帝國的出路

撤回臺灣，將園區做小、分拆，看似因“跳樓”事件而起，實際卻非郭臺銘心血來潮。

李金明告訴本刊，三年前，富士康就已確定深圳基地要轉型成一個研發中心，只保留以科技含量高為主的少量產品。“我覺得一個園區基本上不超過十萬人，是個比較理想的數字。”

這也符合深圳市的規劃。2005年，深圳提出土地、能源、勞動力、城市容量“四個難以為繼”的擔憂，自此開始了一系列“騰籠換鳥”式的產業置換。

2008年經濟不景氣，富士康分割產業園的計劃暫時停頓。不過，將規模“縮小”，比做大難度更高，技術骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬遷到內陸，再者員工也不可能一下子幾萬人都搬出去，否則配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，還要爭取客戶同意。富士康深圳園區生產流程相當緊湊，如果搬遷，就涉及客戶產品的分割，而且過去都是富士康跟著客戶搬，如果倒置過來，需要一些說服工作。

富士康四處開花式布局令內部人士感到擔憂。當前除了深圳、昆山、北京、太原、晉城、煙臺、上海松江等已投產園區外，武漢、成都、重慶、廊坊、淮安、營口、秦皇島、南京等產業園都在建設中，有的邊建設邊生產，還有一些基地已經列入規劃。一些反饋到集團的建議是，是不是應該取締一些未來不具潛力的初建、待建方案，回籠資金，收縮戰線?

同時，目前一個園區有多個事業群的現象，各事業群的事業處、配套服務據點分散在各地，管理方面常感鞭長莫及。而且，集團各事業群之間存在產品線重疊問題，如PC產品，幾個園區內均有系統組裝廠，這樣也造成設備重復投資。

富士康每到一處，必受地方政府隆重歡迎，據說為吸引富士康，2005年武漢方面成立了“富士康工作班”，并要求所有專班成員必須做到“郭臺銘語錄人手一冊，郭臺銘傳記深入研讀，富士康公司現狀與發展規劃熟爛于心”。然而，郭臺銘也不是每個棋子都放得恰到好處。“盡管老板腦子里每個點都有它的標準，可對一個企業來說，戰線拉得太長了。”一位主管直率地說，他覺得有些布局就有問題，比如廊坊，孤零零一個廠，理論上與索愛很接近，但其實有些牽強;武漢園區也有類似問題。既然如此，為什么富士康還在到處建?“主要靠老板個人在推，這是比較辛苦的。”

可以梳理出的富士康布局邏輯是，它并不一定選擇進入成本最低的區域，而是選擇薪資水平明顯偏低、又能獲得地方政府充分支持的區域。不過，偏遠園區人力招募也開始遇到困難，這次大幅加薪后，各園區之間的薪資差距正在縮小，“搬家”戰術是否能持續，或者是否能繼續在大陸持續，或許郭臺銘也在思索。

另一個現實問題是，本來有望接班的弟弟郭臺成三年前離世，由此，接班人的問題再度浮現—郭臺銘將如何培養接班人，傳承公司基因?這將是漫長的接班，甚至可能會貫穿郭未來的“黃金十年”，而最終結果也可能是鴻海由帝國大一統，變為“諸侯自治”。

郭臺銘曾在公司尾牙聚會上與弟弟共舞龍頭，亦令人猜測比他小十歲的弟弟最有可能成為接班人。為栽培郭臺成，郭臺銘可謂用心良苦，富士康內部人士透露，早期郭臺成辛苦搭建的生產資源，其它事業群負責人只要提出來，郭臺銘一句話就讓弟弟讓出來，再白手起家重新開始。

而郭臺成病逝后，是否還有人能以一肩之力挑起鴻海的十二大事業群，是個巨大問號。

為此，郭臺銘有時會對李金明半開玩笑半批評地說：“你不能這樣子。”意思是每個高管都要找自己的接班人，在高管退休時能頂上來。李同樣半開玩笑地回答：“董事長你也不能這樣子。”意指郭也應加快自己的接班人計劃。

鴻海各事業部負責人幾乎每人都管理千億資產，數萬員工，權重功高，不易駕馭。每個人距離權力中心的位置，又時遠時近，經常變換。如前富士康國際首席運營官戴豐樹，原在日本豐田汽車工作，郭名銘和秘書近半年時間幾乎每晚都給戴打電話，終于把他挖過來。但2009年戴調至韓國，對外說是去和韓國人搶手機訂單，可韓國、日本手機訂單行業內都知道是最難啃的，戴等于掛了個空職。

有人曾將鴻海高管分為四類，戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等舊部，程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企高管，簡宜彬、鍾依文等內部培養的新秀，以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購等吸收的空降兵。誰能成為繼位者?無人知曉。

鴻海的權力體系與掛在外面的組織結構圖大不相同，其錯綜復雜，內部人也未必知曉其中奧妙。一樣的頭銜，權力很可能相差甚遠，也有人頭銜不高，實權卻在同級之上。

這從財務授權上可見端倪，每個主管有多大的簽字權，不是因職位定，而是依據郭臺銘對這個人的主觀判斷，同一級主管，有的可能無限額，有的可能只有5000萬臺幣。“有的主管風格比較保守，他送上去的案子，郭先生幾乎閉著眼睛就簽了。他覺得這么保守的人，做判斷之前肯定已經仔細權衡。”一位高管透露說。

郭的馭人術之一就是內部競爭，僅手機機殼模具廠內部就有多家，相互之間比拼成本與效率。每到年底公布成績前，沒幾個事業部負責人敢把心放到肚子里。每隔三年，鴻海內部就會進行一次組織變革，事業部之間會合并、分解，以組織再造保持活力。

郭很喜歡一首歌名為《你儂我儂》的老歌，在一次干部激勵大會上，他曾哼起歌詞，“將咱兩個，一起打破，再將你我，用水調和，重新再做……”并說，這就是自己要求的組織整并效果。

他將接班視為一項系統工程，并不是僅選幾個人了事，整個管理體系都要為此做好準備，打出對聯“出將入相，爭權奪利”，發布所謂的“擢才拓疆求賢令”，擺出一副打一場人才大戰的架勢。

花旗環球前董事總經理楊應超有“唯一看懂鴻海的分析師”之稱，他認為，“后郭臺銘時代”，郭其實也是在和時間賽跑。要跑贏時間，他主要的挑戰是：退休之前決定未來代工產業如何布局，以及能否在代工之外再走出一條路。

顯然，郭不會離開最具優勢的代工領域。但在代工領域，想繼續保持30%的增長并非易事。

郭臺銘與廣達電子董事長林百里有著20年情誼。廣達也是鴻海筆記本電腦連接器的最大客戶，雙方曾有口頭承諾：互不進入對方的領域。不過隨著臺式機出貨量衰退，2009年郭臺銘終于把筷子伸到廣達所精專的筆記本電腦領域，從林百里手中挖人、搶單。盡管這也是出于客戶的要求，二人因此甚至幾乎斷交。

郭還豪賭上游面板產業。2010年3月，只用兩周不到就收購臺灣面板業三甲中的奇美，與旗下與群創光電、統寶光電合并組建新奇美，一舉超越宏旗下的友達光電，成為全球第三大面板商。

友達光電全球業務執行副總經理彭雙浪對《中國企業家》分析稱，近年鴻海成長動能已經降低了，需要找新增長點，而代工中新增長點只有兩塊是郭過去一直沒做的，一是剛進入的筆記本電腦，一是電視機，兩者都需要面板支持，所以郭才不惜買下負債率很高的奇美。

金融危機后，臺灣電子制造業之間的競爭日趨激烈，“本來經過幾輪洗牌，大家都各據一方，具備世界級規模，誰打誰也不容易。可現在大家都要尋找新增長點，像臺積電最近也要做LED，未來大家可能再次撞到一起，難免踩了別人的腳。”明基董事長李耀對《中國企業家》表示。他過去在臺灣雖有“防鴻總司令”之稱，但實際與郭臺銘并無直接競爭，如今算是名副其實了。

尋找代工之外的路，郭臺銘已思考多年，只是如今隨著競爭態勢變化更具迫切性。富士康產品過去100%外銷，郭在內部講話中稱，從去年開始，每個單位營收至少要有三成來自大陸。他要抓住大陸拓內需、擴消費的趨勢，除代工之外，也有意進入銷售通路。

2009年富士康高調推出了“萬馬奔騰”計劃，號稱要征召并訓練一萬名員工，讓他們回鄉開數碼專賣店，并可以占有店面一定股份，“我們不做品牌，只賣客戶的產品，中間沒有庫存，都是幫客戶直接出貨。”郭臺銘信心滿滿，“萬家店成立后，集團會將它們整合在一起上市。”

郭在通路上的規劃是“虛實并用”，另一項目為“飛虎樂購”。這是一個B2C電子商務網站，在龍華園區內開設有體驗店。“老虎如果裝上了翅膀，可以滿世界飛，早上在東北吃人參，中午到上海吃人(上海人油水比較多)。”郭臺銘在員工集體大會上戲說。

外界傳說富士康將借此挑戰國美、蘇寧，甚至淘寶，其實僅是想象。據本刊了解，富士康在通路上的操作路徑尚不清晰。郭所說的“一萬家店”，激勵員工的成分更高，實際運作可能是另外一回事。

“富士康談服務不是一年兩年，至少十年了，可沒有這樣的思路和人才。做制造是精打細算地省錢，做服務是大把大把花錢，完全不一樣。”接近郭的一位投資者告訴本刊。與成熟渠道商不同，鴻海在產業鏈上處于被動位置，且很有可能與客戶現有渠道沖突。

帶動這個巨無霸轉舵的，最終可能仍是制造。李金明曾聽郭臺銘談起，退休后他很想做“工業銀行”，這與一般的投資銀行不一樣，“郭先生希望與懂技術的人合作，別人專門研究技術的商業化，其它的事情他幫你搞定，要錢他投資，要管工廠他派人進來幫你管。”

對工廠的管理，正是郭所擅長的，集團內部還有一個“工業麥當勞計劃”。該計劃又名為“鐵牧真”，以郭的偶像鐵木真和操作此項目的總經理徐牧基的名字合二為一。意指工廠建設的微型化、標準化、移動化與網絡化。徐牧基打算在龍華園C8空地建立第一個帳篷基地，以集裝箱為模塊，只要7天就能把工廠從一個地方搬到另一個地方。“總裁的這個構想就是希望我們所有的技術、設備、工廠都能夠像蒙古軍隊一樣，哪里有牧場就向哪里跑。”

在既有產品線，郭臺銘不會打品牌，他或許會尋找一個新領域切入。像3G、軟件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源，這些最“潮”的產業，郭臺銘說“都在加快布局”。他還特別強調要成為“三屏一云”(電腦屏+手機屏+電視屏+云計算)產業趨勢的推動者。在山西老家，他打算建一座富士康影視城，并準備成立一個電影基金，“資助有才華的影視界新人”，考慮到投資的錢可能一去不回，干脆取名為“神風特工隊”基金。

要猜測郭臺銘率領蒙古大軍將會打到哪里，比猜測它不會打到哪里更難。李耀談到宏的戰略規劃時，意有所指地說，“至少不會去投資高爾夫球場”。2010年2月傳出的消息是，郭臺銘打算以超過十億人民幣之巨買下臺北的一個高爾夫球場。

代工模式：帝國黃昏？

走進富士康的車間，你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業”。

這臺運轉精密高效的企業機器，在新形勢下會如何“變形”?

“如果將富士康看做一個人，他選擇了一種很累、很苦但很有效率的活法。”對富士康素有關注的心理分析師杜思遙評價說，“他的特質、文化，帶有一種焦慮感，代工類企業都有類似性格。”

確實焦慮。尤其是5月27日—所謂“12跳”的次日，記者進入園區時，氛圍簡直讓人壓抑到窒息。南大門外，聚攏了上千人：死者家屬，媒體記者，網友團，公益人士，老人，婦女，員工;一度，上百媒體記者裹挾著種種人等要沖過幾個保安的阻攔進入園區，富士康內部的說法是，“南門幾度要陷落”。

園區里，你總能看到表情肅然甚至帶點兒恐懼的員工，走著走著順手一指—沒準就是“某某跳”的宿舍。員工關愛中心幾乎坐滿了人。僅僅10天前，這里還幾乎門可羅雀，來咨詢心理問題的員工也遮遮掩掩。現在，一個員工說，“大家毫不避諱來這里尋求幫助。”

那天上午，我們與富士康級別最高的“陸干”—董事長特別助理孫玉麟邂逅三次，他總是捧著手機不停地說、說、說，眉頭緊簇。平日，孫以謙和示人，當天，難見一絲笑容。

禍不單行。外界紛紛傳說，蘋果、惠普、戴爾等客戶—郭臺銘歷來重視客戶，向富士康施壓，稱要聯合調查富士康。富士康方面則表示，負責客戶的負責人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了，他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機。

鴻海廣為人知的優勢，是速度、人才、彈性、品質、成本+附價值，這并非它的獨門秘籍，多數優秀的中國制造企業都具備其中一個或幾個要素。郭臺銘的過人之處在于能將所有優勢分別發揮到極致，又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業巔峰，它本身就如同一臺精密的機器，其在代工領域所取得的成就，不但“前無古人”，也堪稱“后無來者”。

但這臺機器的運轉規則眼下不得不有所改變。

“人機合一”

2006年，一位跨國公司的高管手下的總經理被富士康挖角。他憤懣不已，趕往深圳去拜訪，想搞清楚：自己的總經理待遇很好，工作壓力也不大，為什么要離開?

他在郭的工廠里轉了一圈后，震驚了，也徹底服氣了。“這是個骨頭里能榨出油的企業。管理上不得了，幾十萬人的工廠，能夠隨時調動。”他終于明白了總經理為什么跳槽：過去領導三四百人，到富士康領導幾萬人，還特有成就感，每天報表出來，別人認為沒有利潤的，在富士康能做出盈利，還不是小數目。“那種感覺，你看了以后沒的說，我再也不想再和他們吵架了。”

事實如此。走進富士康的車間，你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業”。

放眼望去，機器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機臺完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數字：第一排是當天要完成的目標產量，第二排是目前工作進度。輔以看板管理。

生產線最基層管理者是線長，他的職責之一是控制人力成本，每當投產一種新產品時，線長會和工程科學部門一起評估：產品需要哪些崗位，每個崗位多少人，每個人的動作時間如何搭配，測量動作會細化到以秒為單位，然后，根據這個標準，看看哪些工段能夠組合，能放一個人的地方絕不放兩個。

車間另一端，上百位年輕工程師操作著三維圖像，數據會傳輸給設備，指導操作人員對配件進行加工。從四樓到一樓，產品就完成了從設計、原料處理、生產、組裝的全部流程。

“如今代工與以前概念大不一樣了，做得最徹底的是‘從頭到尾’。”李金明介紹說，客戶有時只向富士康描述產品需要什么樣的外形，要具備哪些功能，面對的目標市場是哪類，價位大概多少。富士康據此設計、開發，然后客戶投放到市場，如果賣得好就大量生產。

像富士康這樣的頂級代工廠商，具備若干種能力，從工業設計、外觀設計到模具設計、模具制造、元器件制造、模塊制造、組裝直到最終系統集成。李金明說，富士康甚至還能完成物流配送，把產品直接配送給客戶的客戶。對方發票直接開給富士康的客戶，他們再去結算。如果有維修之類的需求，富士康也會幫助處理。

“要是不具備這些能力，現在已不配做代工，只能做代工廠的代工廠。”李自豪地說。富士康垂直整合最深，且建立了壓縮到極致的供應鏈，最低的成本架構，最快的交貨速度。

早在2005年，當其它電子大廠能做到“985”(即98%的產品在5天內出貨)時，富士康已經做到“982”(98%的出貨2天內完成)。手機機殼所使用的模具設計和制作通常至少需要一個月，而富士康只需7天。

富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。

由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流，電子產品制造商對個性化等的要求越來越高，看準時機一口氣上市大量產品也成為盈利的前提，而富士康恰恰能幫客戶達成這一目標。正因速度與靈活性、個性化之要求，富士康許多工作無法由機器代替。

“如果我們僅是做組裝，人力至少可以減少70%到80%。”李金明說，垂直整合程度越深，越需要人工參與。因為客戶的訂單數量和要求富有多樣性，這種情況下，最可靠的就不是機器，而是訓練有素的工人。“客戶今年要求做5萬，明年做8萬。最有效率的方式，就是設備不變情況下投入人力，讓技術同質性的人員能夠相互調動，如果一條線需要支援，調來三千人馬上就能夠生產。”何友成佐證說。

這在金融危機中增加了富士康的抗風險力。PCEBG部門員工沈清萍介紹，當時她本來制造一種小零件，訂單銳減，全線60名工人就轉移，生產主板，“差不多一個月就適應了，一下子就開出了好幾條生產線。”過去一條線60人，而新生產線僅需30人，多出來的可以資源共享，哪個部門缺人就借過去。

讓如此龐大的團隊高效運轉，除外界討論最多的“準軍事化管理外”，郭臺銘主要依靠兩點，一是充分而嚴格的培訓，在深圳園區內，他成立了IE(工業工程學院)，提供各種培訓課程與學歷教育，每日滾動上課，理論上員工可以從大專免費一直讀到博士。負責內部培訓的黨委副書記李永中，曾在西藏教育廳任副廳長。

另一方法是線條簡單、等級森嚴的晉升制度。富士康的干部架構是線長、組長、課長、副理、經理、協理、副總經理、總經理、副總裁、總裁。從低到高，得以晉升必須是在自己位置上有突出表現的。

富士康的制造文化，帶有強烈目標導向與效率導向，這種文化下浸潤出來的工人，是一流產業工人，他們行走坐臥都有富士康的特點，甚至習慣使用相同的語言體系。

許多人指責富士康的生產方式是將人異化為機器的一個部分，實際并非如此，郭臺銘是力圖通過合格的“工業人”，讓機器具備人的靈活性。

正是這些，確保了富士康前20年的高速發展。

規模悖論

“富士康不是血汗工廠，不過它是一個壓力鍋。”富士康前執行顧問信懷南在接受香港《星島日報》采訪時說。

盡管受金融危機沖擊，2009年7月，富士康集團再次登上《財富》雜志全球500強排行榜，其2008年營收達到618.61億美元，是同登榜單的大陸民營企業沙鋼集團的3倍。

不過，查閱近5年鴻海精密年報可知，凈利潤率卻并沒有隨著整合的深度與廣度獲得明顯提升。“我們許多供應商都是客戶指定的，價格也是他們談好的，這中間我們不會賠錢，也沒有太高利潤。”李金明表示。事實上，鴻海“赤字接單，黑字出貨”的成本控制秘訣和規模擴張，依然是最快捷的增長方式之一。

2009年的鴻海股東大會上，郭臺銘放言，2009年營收依然要延續他每年增長三成的目標，他自己也慨嘆，“超過一兆的公司一年要增加三千億營業額，就好像每年要生一個二十五歲孩子一樣。”而2008年公司增長僅22%，郭率先垂范，經常開會到半夜，壓力自他而下逐級傳導，最終承接的是一線工人。

富士康旗下香港上市公司富士康國際(02038.HK)2009年財報顯示：截止2009年底，員工數量11.87萬名，相比2008年的10.82萬名，增加9.7%，但員工成本總額卻從2008年的6.72億美元，減至2009年的4.85億美元，同比減少28%。富士康國際以手機代工為主，近年因比亞迪等競爭對手崛起，日子并不好過，其財務數據雖不能代表整個集團，不過集團對人工成本的控制，卻能略窺一斑。

通常，工人一天工作十小時，中午有一小時休息，有的崗位需要工人站著，約每隔2小時休息10到15分鐘。對多數工種來說，工人最大的對手不是勞動強度，而是枯燥乏味。“每天重復一個簡單工序，確實是一種心理壓力，雖然沒有什么體力活，但要求不能隨便走動，否則一個工站的積壓會影響下一個工站。”陳宏方說。

郭臺銘并非沒有意識到代工產業的特點與人性的沖突，他力圖將工作與生活分開，工作中訴求控制，生活中訴求快樂。走進龍華園區，儼然“企業辦社會”：免費網吧;更便宜的大潤發超市;亞洲最大的中央廚房，每天要消耗30多噸大米，30噸蔬菜，200頭豬，6萬個雞蛋;還雇下深圳四家最大的洗衣公司，為員工免費洗衣，每年為此支付6000萬費用。

不過，這些設施面對的是一個不斷膨脹的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五個游泳池，如果不限制人數，就會出現“煮餃子”盛況。投資1500萬修建了體育場，2007年請林志玲來演出，5萬員工進來一人踩一腳，草皮就全沒了，只好又花600萬鋪上假草皮。在“心理發泄室”里，員工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一頓痛打，不過假人只有兩個，哪怕十分之一心懷不滿的員工來發泄，一天之內它們也就粉身碎骨了。

硬件的改善，遠跟不上富士康的擴張。即使金融危機也沒令其放慢腳步。富士康曾在2008年底暫停招聘，不久就因接下一筆大單，又得招聘1萬人;在門口貼了張告示，應聘者就從凌晨開始冒雨排隊。各個辦公室張貼的公司全球分布圖，每隔幾個月就要更新一次，IE學院有一個2009年5月的版本，已相當過時。

當管理半徑放大到80萬人的范圍時，郭臺銘的指示與想法就難以準確、迅速抵達公司每一處神經末梢。“這是我們最苦惱的事情之一。”李金明喝了口茶說。公司內部將來自集團的命令叫做“軍令”，“軍令”需在24小時內傳達給最底層的員工。事業群主管會下去抽查，發現員工不知情，就會追究上一級主管的責任;目前12個事業群中只有一個能做到這點。

管理斷層也在于此。“軍令”在中層尚能暢通無阻，再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長、線長的管理行為往往不易控制。“他們有自己的生產安排任務，本身也著急，有時候下屬不聽話，他一急就口不擇言罵人。這個很頭疼。你對這一類主管也不能直接說‘你不能這樣子’，否則他一撒手不管了，可能質量上又惹出個大麻煩來。”李金明深感左右為難。

線組長是兵頭將尾，PCEBG部門資深副理萬紅飛認為，提高他們素質是集團當前的重點。“他們管理責任大，可管理能力不夠，這是制造業普遍存在的問題。但富士康是個放大鏡下的企業，不能和小公司比。”形成這一問題的根源，還是速度，集團擴張太快，90%以上的線組長是從普工中提拔出來的，只不過比普工進廠早一兩年，訂單壓力之下，他們哪有時間琢磨管理技巧。

普通員工的感受往往是，得到的激勵少，受到的懲戒多。一位線長的苦惱是，生產量高時，平均每天生產十幾個機種，每片板上幾百個點，每個點都需目檢人員確認，連續多個小時同一動作，流出不良品的狀況難以杜絕，所以幾乎每天都有員工記過。該線長受專理、課長的要求懲罰這些員工，但想起入廠三年半來，從未給部下記嘉獎，“真是慚愧得要死。”

規模產生效率，規模產生利潤，但隨著規模日增，邊際效益在下降，規模也會產生煩惱，尤其是當數十萬產線作業員都處于躁動的青春期時。“代工之王”富士康，最先重重地撞上這面玻璃墻。

集體反思

盡管批評家們認為，以富士康為代表的代工企業，是“血汗工廠”模式。但企業界人士認為，代工模式在中國遠未完成其歷史角色，中國在短時期內不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是，把客戶視為上帝之時，企業也應讓工人分享更多。

不過，代工企業通常不愿與客戶博弈。郭即為代表人物之一。他甚至因客戶壓力而替換掉負責IDPBG事業群的“愛將”蔣浩良，不過，郭馬上又成立第十二事業群—云端事業群，由蔣擔綱。

2009年7月16日，富士康員工孫丹勇跳樓自殺，起因也是由孫保管并郵寄給蘋果公司的16部iPhone樣機少了一部，富士康曾因此飽受抨擊。批評也同樣指向蘋果，正是它苛刻的“保密營銷”，才令富士康對丟失樣機如此重視。

“當A客戶(蘋果公司代號)向你伸出手來，任何人都無法拒絕它，接下它的單子就等于向世界證明你的代工能力。”富士康一位離職高管說，“可這個客戶也最麻煩，不要說丟了樣機，它的任何不滿都會令集團高層震動。”不只蘋果，富士康的每一個客戶都無比巨大，失去任何一個客戶都是它所不能承受的損失。

2009年臨近春節，恰逢iPhone需要的量特別大，富士康便以3-4倍的工資招人，而一旦訂單做完，人一下多出了幾萬，又不能隨便裁掉，至于這些難題，蘋果自然不用擔心，它們與代工企業簽有合同，類似責任都與它無關。

即便如今，蘋果依然“落井下石”，稱要對富士康展開獨立調查。“其實他們每個月都有稽核，調查一向都很獨立，”這位離職高管說，“它們對富士康情況相當了解，現在是不得不做做樣子。”

實際上，代工企業并非全無博弈能力，如果客戶離開了富士康，也是雙輸格局。iPhone在全球80多個國家同時上市時，就要依賴富士康相關事業群提供的垂直爬坡量產服務。該事業群從2009年開始生產iPhone第三代手機，為此架設了18條線，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬部手機。

在郭臺銘推出令人震驚的加薪計劃之時，蘋果終于開始“發善心”。先是喬布斯力挺郭臺銘，稱富士康不是“血汗工廠”，接著，一個未經蘋果證實的消息是，它與富士康達成共識，將為代工的蘋果產品提供2%補貼。現在正值富士康與客戶就明年訂單舉行年度談判的微妙之際，鴻海精密發言人丁祈安說：我們現在開始采用國際標準，是時候讓全球食物鏈來面對這些問題了。

不只富士康，也不只“做做樣子”的客戶，整個制造業都到了一個需要反思的節點。

錫恩公司總經理姜汝祥將富士康事件戲稱為“上帝的暗示”，“如果不讀懂這個暗示，可能會面臨更大的災難。”他所解讀出的“暗示”是，轉變經濟增長模式最重要的核心，是將“人”認定為產業最大資源。

“這些話空喊了多年，可富士康事件之前，大家缺乏一個實實在在的動力。中國到目前為止，沒有哪家企業真正把人力資源，尤其是普通工人上升到真正的戰略資源來對待。”他評價。

郭臺銘在內部講話中數次強調將人視作資源。他的管理原則是理、情、法，法排最后。可要在80萬人之間建立有效溝通，“法”顯然最容易參照。郭自己也在2009年7月的開會時提到：公司小的時候，彈性是優勢;公司大的時候，制度是優勢。

制度到了基層，往往已不是他所表達的含義。“我們的問題在于制度太完備，考核員工的方方面面，課長線長照著做就行了。制度越完善，管理越規范，就越難有個人發揮的空間，所以，管理也就成了生產線的附屬物。”富士康一位離職員工抱怨說。

不過，由此形成的“準軍事化管理”，恰是中國企業最欣賞的方式。許多公司的工作環境與待遇遠遜富士康，管理之嚴格又有過之而無不及，卻較少發生類似激烈事件，更易令其迷戀于此。

另一信號接踵而至。“跳樓”事件余波未了時，珠三角另一家外資企業也陷入勞資糾紛。隨后，類似事件再度在昆山爆發。

美國鋁業亞太區總裁陳錦亞表示：“外資企業不管是臺資、港資還是美資、日資，他們剛來中國大陸后都會出現水土不服，過了一段時間覺得適應了，但再向下走，結合更緊密時，更深層次的沖突就又出來了。”

外資確實應該注意到大陸勞資環境的微妙變化。那一代易于滿足、安于現狀、習慣逆來順受的中國產業工人，已逐漸淡出了舞臺。這將讓那些在勞資關系、重視員工及福利待遇上心思花得不夠的企業，付出慘痛代價。

如今，富士康事件正在珠三角企業群中掀起一場影響深遠的風暴。姜汝祥大量客戶都在珠三角，過去企業間都心照不宣，知道企業如果不加班就根本沒錢賺。姜和他們討論加班、壓低工人工資之外的其它方法，對方往往長嘆一口氣，“姜博士，你說的挺對，可轉型和升級不是一天兩天的事，我現在沒有利潤怎么活?”

事實上，富士康的每一起跳樓事件，都會深深刺痛他們的神經，令其不寒而栗：郭臺銘企業大，人在臺灣，能屏蔽很多風險，如果出事的是自己，不要說“十二跳”，就是“兩跳”、“三跳”，家屬把死者往工廠一拉，自己多年的心血恐怕就毀于一旦了。姜汝祥發現，許多人近期都不聲不響地給廠房加裝除塵設備，蓋新宿舍，或多少漲一點薪水。

身處暴風眼的富士康則更進一步，開始摸索怎樣抵達年輕人的心。放電影，搞交誼舞會，唱唱卡拉OK，這些早已過時。公司現在開始搞網絡游戲大賽，街舞大賽，模仿超男超女進行海選。類似方案不勝枚舉，“希望能有點效果吧。”陳宏方擦擦汗說。

富士康和郭臺銘做錯了什么?曾經支撐它過去20年輝煌的代工模式，將何去何從?

采訪 | 本刊記者 張剛 何伊凡 文 | 本刊記者 何伊凡 編輯 | 張剛

在媒體報數般地數到所謂“12跳”(5月26日深夜11時20分)之后，28日，《中國企業家》記者在深圳五洲賓館見到了陪同中央聯合調查組的郭臺銘。他已極度憔悴，行動遲緩，滿臉謙卑，間或無奈。尋不到昔日的一絲霸氣。面對記者，他念叨著對員工的“關愛”，一連四遍。

“關愛”舉措，隨后紛紛出爐，用郭臺銘的話說，“其速度與猛烈程度將超出你的想象。”

最具沖擊力的是：從2010年6月1日起，富士康集團對企業作業員、線長、組長薪資進行調整，員工整體薪資水平提升30%以上。—僅十幾天前，“加薪”還被富士康管理層認為“絕無可能”。彼時，一位高管面對《中國企業家》算了筆賬：大陸80萬員工，每人加薪100元，每年就近10億。此前，富士康連端午節給員工發粽子都不得不費神半天，“員工發兩個粽子，80萬人就是160萬粽子，這得要多少企業來做?還要保證他們的安全?”工會副主席陳宏方無奈地說，人，實在太多了。

6天后，富士康再度表示：達到一定業績標準的工人將額外加薪66%—“最早從10月1日起，深圳工廠中所有‘一線’員工及線長、組長的月薪將增加到2000元。”這下，跌眼鏡的就不單是富士康高管了，外界紛紛憂慮：這將令鴻海利潤大跌三分之一。郭臺銘則反駁，“太小看鴻海了!”

瘋狂嗎?郭表示：“第5跳后，我重新思考，發現90年代的員工要的是更有尊嚴、更有希望的工作。在想通這件事后，鴻海決定由從前的‘跟隨者’轉型成為‘破壞性的創新者’，以后的薪水水位希望可以與國際級的企業比美。”

真是一個刻骨銘心的本命之年(郭今年60歲)!在大陸縱橫捭闔22年之后，郭臺銘及其富士康面臨著最強的震波。后金融危機時代，訂單日日刷新，他正忙于開疆擴土，備戰下一個“黃金十年”，卻突然平地起風雷—自殺事件在富士康雖非首次，可如此密集的頻率、發生在同一個園區，在全球任何一家企業中都極為罕見。

其實，早于金融危機之前，就發生了許多看似細枝末節的征兆。它們被人忽視，卻是掀起今日之波瀾的緣起：郭本人的自負及局限，中國制造的瓶頸，一線產業工人結構的大變化，社會協調機制的不健全等，諸多因素碰在一起。

這也是“中國制造”的困局。當前“中國制造”正面臨三十年未遇之大變局，進則脫胎換骨，退則一潰千里。低成本低人權的運營模式已然不變不行，但脫離了低成本，中國制造在全球產業中還有多大的競爭力?此番富士康大幅加薪，最感惶惶不安的，不是富士康的代工客戶，而是它的制造業同行。深圳園區里敲響的喪鐘，不僅只為那些逝去的富士康員工而鳴。

22年前，歷經三四次慎重考察后，郭臺銘才率領包括何友成(現任富士康集團資深副總經理)在內的三名臺干，落戶深圳寶安的西鄉，一磚一瓦地搭建起了富士康的簡陋廠區，打拼十余年后，終成就全球“代工之王”;深圳園區亦成為其最大的基地—3平方公里的面積，43萬的員工，郭曾稱之為“紫禁城”。

但6月8日，鴻海集團股東會上，郭已明確表示，除將園區遷往西部外(比如重慶、成都)，也打算回臺灣尋找地點，把部分工廠遷回臺灣，以自動化的“無人工廠”運作。

曾固若金湯的“紫禁城”出現動蕩;昔日城中“帝王”，終于要走出“紫禁城”。

城中到底發生了什么?富士康與郭臺銘未來的托身之所在哪里?在郭氏之后，鴻海(富士康母公司)這家千億級企業如何承續下去?《中國企業家》記者一個月內三赴富士康，幾度深入園區，遍訪其客戶、供應商、競爭對手，高管(臺干及陸干)、中層、員工及郭的朋友，當地政府官員、專家，全方位還原“代工之王”如何一步步走到困守愁城的今天。

新生代

2007年之前，一線工人中尚有大量“60后”、“70后”作為緩沖層。事情開始發生變化，是在2008年。由于其時集團高管的注意力均在外部的“全球金融危機”上，他們完全沒有意識一個更大的沖擊——“85后”、“90后”登場，并迅速成為一線工人主體

5月26日下午5時，深圳寶安機場。

當《中國企業家》記者乘坐的航班降落并滑行時，兩百米外，一架灣流G550私人噴射機艙門大開，工作人員正做起飛準備，尾翼上的號碼B99888清晰可見。—這是鴻海集團董事長郭臺銘3個月前買下的第五架私人飛機。

此刻，郭正端坐于一輛老式豐田車上(花幾十萬購得，開了十幾年，后期裝飾費用超百萬)，從龍華趕往機場。半小時后，他將乘坐這架飛機飛回臺灣。

這一天，在深圳龍華富士康園區，郭臺銘只停留了5個多小時。他的眼袋清晰可見，自稱“已一個多月沒有睡好覺”。一天前，他本來正在臺灣阿里山陪前來訪問的四川省委書記劉奇葆，但當晚在深圳園區發生的第“11跳”，終于讓他如坐針氈。

于是，郭忙里抽身飛臨深圳，親率近百名外媒記者，分乘六輛大巴從機場浩蕩蕩“殺”到龍華，其場景令見慣大世面的富士康高管也不由驚呼。

上午11點，郭臺銘一進園區即緊急召集幾位中高層開會，以安排記者的參觀路線。當有人向他建議另外一條路線時，他頗為不屑，大聲訓斥：“就聽我的，我是總導演!”或許，他自信這將是一次成功且必要的危機公關。臨了，他不忘提醒道：“我們要嚴防第十二跳!”

半小時后，參觀開始。200多位記者緊緊簇擁在他周圍，還有千余名欲一睹“郭董”風采的員工，場面之混亂，以至一位記者丟了9000元現金，更有臺灣一家電視臺的記者被擠倒，攝像機掃過郭臺銘的臉頰。郭對周圍的嘈雜恍若不聞，自顧自地逐條解釋貼在墻上的規章制度，他一開口，周圍立刻鴉雀無聲。“我們不是血汗工廠，”他半開玩笑說，“你們才是血汗媒體。”

下午1點半的心理學家座談會，“總導演”也臨時決定讓記者們聽一聽。“我除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜。”他緩緩地連鞠三躬，“現在最怕晚上11點后接到電話，噩運一直在考驗我們的運營能力。”

然而，事態沒有按照“總導演”設計的方向發展，當天深夜11：50，剛回臺灣的他再次接到了他最不愿意接到的電話：半小時前，“十二跳”發生了。

第二天下午，“B99888”又飛回深圳。

這一代

全是人，像擰開自來水龍頭一樣。

園區右側的甬路上摩肩接踵，一張張年輕的臉挨得如此之近，可以聞到彼此頭上洗發水的味道。要走出大門，去往污穢不堪的大排檔，巴掌大的草坪或者貧民窟一般的狹小宿舍，先要通過幾排狹窄的門禁通道。刷卡機像蜂巢一樣響個不停，保安如工蜂般忙碌，他們還得例行檢查每個人的皮包或手提袋，人數太多，也只能粗略一看。

每天黃昏乃至晚上，深圳“關外”會出現中國最壯觀的散工潮。

創造它的，是富士康。富士康在深圳有兩個園區，觀瀾與龍華;觀瀾面積約1平方公里，龍華園區則為2.3平方公里，兩個園區加起來，與清華大學面積相當，而其中員工超過43萬人，接近一座中等城市的總人口。

自今年1月23日至5月26日，兩個園區共有12名員工跳樓自殺，平均年齡不到21歲。據稱，來自工作、家庭、社會、健康、情感的種種壓力，擰成壓倒這些員工的“最后一根稻草”。不過，令富士康許多人至中年的主管困惑的是，這些所謂的壓力，與他們所經歷的人生磨難相比，根本不是什么邁不過去的檻兒。

郭臺銘曾表示對年輕人生活方式的不理解，2009年9月，他赴重慶考察基地時說，如今年輕人將精力過多放在網絡游戲、交友網站上，這樣等于“謀殺時間”。并以自己的經歷佐證，“只要找一份與理想和興趣相符合的工作，一天工作15個小時也不會覺得累”。

“干嘛把我們說得像外星人?憑什么給我們蓋戳?”20歲的劉德滿(化名)討厭那些把自己定位在“90后”的評價，他是富士康的一線作業員，郭臺銘一天工作15個小時，不玩網絡游戲的生活讓他覺得匪夷所思，“那樣活著還有什么意思?”他說。

劉的任務是焊電路板，他必須警惕焊點不光滑或漏焊。“如果老大(生產線基層主管)訓我，一次兩次就忍了，真罵急了，我就回罵他一頓，最多不干了。”他拿起超市貨架上的一包煙，做了個拍的動作，“臨走前，說不定會偷偷給他一磚頭。”

劉德滿來自安徽，45歲的父親在東莞玩具廠打工。他有些看不起父親，玩具廠去年欠父親20天加班費，去討薪，被推倒在地，父親站起來土也沒撣，一言不發回到流水線上。

富士康在中國大陸員工總數超過80萬，照當前的擴張速度，今年底，總數會接近100萬。一線員工中85%都與劉德滿年齡相仿，是85后，他們是支撐“紫禁城”的新基石。

“20歲出頭的年輕人走進工廠，他們的首要目標是什么?他們的長遠期望是什么?他們中多數來自比較落后的農村，怎樣適應深圳這樣一個快節奏發展的城市?又怎樣適應富士康這樣一個既是高科技，又屬于高勞動密集型的工廠?我們如何創造更適應他們的工作氛圍?”富士康集團行政總經理兼商務長李金明對《中國企業家》列出了一串問號。幾十萬人生產之外的生活，全部由李負責，有人戲稱他為“富士康市市長”，他現在卻是“最痛苦的市長”，煙一根接著一根。

“富士康條件確實不錯，就是不好玩。”長沙姑娘陳紹萍(化名)說，她在工廠附近一家名為“繽紛島”的足療店上班，之前在富士康工作過兩個月。在工廠，算上加班費每個月能掙1600元左右;在足療店，能多掙近1000元。工廠包吃包住，連洗衣服也免費，其實裝進口袋的錢差不多。只是，每天固定時間起床，沿著固定路線上班，穿著同樣的工裝，在冰冷的機器前重復同樣的動作，確實“不好玩”。和她在一起的姐妹，七八個都是富士康的前工友，還有來自華為或比亞迪的。

“不好玩”的工廠里，如果情感能夠通過交流得到釋放，悲劇可能扼殺于萌芽，只是交流也是個奢侈品。

富士康工會副主席陳宏方發現，許多年輕工人剛學會用QQ，就能在虛擬世界里口若懸河，面對面交流時卻陷入沉默。同一車間的工友有上百人，多數人交際圈子還是老鄉或戀人。

此言不虛。5月14日晚，《中國企業家》記者參加了富士康“2010年度勵志大會”。大會的高潮是，只要誰能說出全部室友的姓名、電話，就立刻獎勵1000元，臺下當時坐著至少幾千人，一時間躍躍欲試、交頭接耳、四下打聽，但最終，僅有三人跑上臺。

在富士康工作11年并于2003年“SARS”期間升任衛生部長的芮新明，對此也深有感觸，“新一代員工非常自我，不關心別人。到了富士康，我的圈子還是以前的，為什么去網吧，跟以前的朋友聊，跟男朋友聊?這就是社會價值觀出現問題了。以前可能靠一些傳統的價值觀和理念，現在是利益紐帶，但是你又改變不了。”他對《中國企業家》反問道，“富士康能改變的了嗎?”

事實上，許多人與家庭之間的“臍帶”，也已被剪斷。有人來到深圳后，兩三個月都不給家里打電話，家長把電話打到工會，陳宏方只好滿廠跑著找人。在富士康PCEBG部門，本刊記者隨機對20多名工人進行調查，他們平均年齡21.7歲，入職時間平均187天，其中給父母寄錢的有7人，認為家里不需要自己賺錢的有9人。

陳宏方印象深刻的一個例子是：有個一線員工，每月算上加班費不過1000多元，卻給家里要了3萬多，買了輛奇瑞Q3。按照級別，他無法在園區內停車，只好每天把車停在外面，每月付出一筆不匪的停車費，加上油錢，工資就所剩無幾。陳非常納悶，就去問他為什么買車?員工回答，“以前在家，老爸有車我經常開。沒什么大不了的，有車方便，經常帶同學們去兜風。”陳反問：“可你的工資連消費都夠不啊?”對方說：“不夠找家里要。”

富士康集團資深副總經理何友成是眼看著深圳園區從無到有發展起來的，他對新生代員工的印象同樣反差巨大。“以前小孩子離職會算得精準，我領好錢再離開。現在不是，他不告訴你，錢也不要了，甚至他的行李包包都可以不拿。”他對《中國企業家》解釋說，不要行李，是因為按富士康的規定，離開宿舍要辦離職手續。類似情況多了，公司不得不另出規定：如能聯系上本人，會幫他照看4天的行李;無法聯系上的，會幫看7天行李，“再沒有拿走我們就處理掉了。”

自殺的員工，多數入職時間很短，有的不過20天。“他們都在家庭的呵護中長大，當走向社會，需要經歷以自我為核心的家庭環境到以集體為核心的組織環境的轉換，容易在轉換中產生精神危機，孤僻而焦慮。”華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒分析說。

而據他近期對東莞制鞋企業的調研，發現離職率最高的也是上班不足半年的新員工，“跳槽或跳樓，都暗示了不能用上一代工人的標準，來衡量新生代工人的職業適應能力。”

那一代

22年前，從深圳到廣東的豐順、澄海，走107國道要一路顛簸十幾個小時(如今3個多小時)。時任人事訓練部副理的臺灣人何友成，就是沿著這條路跟著孫廠長來到了他的老家。富士康當時設定的招聘條件是：必須高中畢業。孫廠長熱心張羅，方圓幾個村很快就有700多人來應募。最終，何選定了128個員工。

—鴻海帝國的奇跡，就是靠這樣一代蒙昧而年輕的農民工打下基礎的。

當時，促使郭臺銘做出“移師大陸”這一決定的，是1986年臺灣開始的第三次經濟轉型，并以產業升級和拓展美國以外的外貿市場為目標。這一年，臺灣制造業雇員月平均工資比上年增長15.8%，分別高出當年經濟增長率和勞動生產率4個與8.5個百分點，以后更逐年攀升;同時，大批年輕人也不愿到艱苦的制造業企業，到1980年代末，在臺灣聘一個人的薪水，在大陸可聘12-15人。彼時，創立14年的鴻海不過300多人，不得不對人力成本斤斤計較。

為此，郭臺銘曾去東南亞考察過，也到大陸考察過三四次，又利用其祖籍山西的人脈進行調研后，判斷這里才是自己的“福地”。最初，他將廠址設在深圳寶安區西鄉，后搬到南山區蛇口，和當地許多企業一樣，以來料加工為主。那時，蛇口有一塊醒目的巨大宣傳板，寫著“空談誤國，實干興邦”，郭每次經過，都頗有感觸。

何友成清楚地記得，鴻海高層對在大陸設廠的潛力都無異議，也發現兩地落差沒有想象那么大，唯一擔心就是大陸勞動力素質能否滿足需求。“你不好講他們笨，只能講那是一種純樸，那時工人有兩個特點：第一領悟力差，必須手把手地教;第二比較羞澀，不愿意表達。”

身處丘陵地帶，交通閉塞，首批“學生工”的社會知識幾乎一片空白。招工時有個簡單測試，給每人一張白紙，讓他們畫出心中的火車或者船，很多人在紙的一角畫了小舢板，拇指大，他們以為，真船就像課本上印的那么大。

到1990年，富士康也不過1800名工人。它的食堂有桌凳，可剛進廠的工人還是蹲在墻角，而且，必須找到老鄉一起吃才覺得香。多數人說話粗聲大嗓，宛如鄉下;不習慣沖馬桶，每天都要堵幾次。

為此，郭臺銘下令，第一要務是“把人教育好”。富士康很多規矩也從此而來，從基本生活習慣開始，要求見面打招呼，不許隨地吐痰、大聲喧嘩等。好在公司還小，一個組長差不多每天用二十分鐘就能和所有下屬聊一遍。在周圍小廠還是一個床位兩個人睡(夜班跟早班的人輪流)的時候，富士康就建起了八人一間的宿舍，配有小課桌、臺燈。當時，這讓員工挺滿意，下了工，就乖乖待在房間里。

“如果說工作壓力，那時才是真大呢!”何友成記得，即使最簡單的動作也要手把手教，往往一個簡單動作也要訓練三天。富士康早年以小零件起家，自動化程度不高，料號又多，必須使用人工。但是，“多難的工作都能克服，也沒什么埋怨。那個年代真的沒什么埋怨的。”何感嘆說。

當時，普通工人工資120多塊錢。當時工人出來都是為了替家里掙錢，公司包吃住，有的工人一個月就花五毛錢。每逢周日，郵局門前都排起長隊，匯款單上有的是120.4元，有的是120.6元，連幾毛錢都要匯回去。

1992年，鄧小平“南巡”，郭臺銘認為應“邁開大步，否則就慢了”，他決定把臺北的“一級部隊”開進來。富士康的臺干，1988年時不過三位，到1996年已近40位。同在1992年，公司規模擴大，為提升基層主管素質，富士康嘗試招收大學生，不想在武漢華中理工大學碰了釘子。老師問：“你們有沒有戶口指標?”一句話把他們問住了。

不過，這阻擋不了富士康的腳步。1992年，其員工規模還是2000人，到1998年前后，已首次達到了一萬人。“爬坡還是很快的，后面我們應該是在1995年以后就飛速發展了，三千、五千這樣在翻。”何友成回顧說，到2002年前后，員工即突破了10萬人。在1998年，富士康也開始走出深圳，第一站是昆山;12年后，昆山園區的員工已達到7.8萬人。

人才需求高峰時，富士康曾和全國近1800多所職業學校密切合作，深圳園區招工目標鎖定于江西、湖南、湖北、四川四個省份，更遠的地區，例如河南，盡管勞動力資源豐富，可是擔心員工假期回家后就不再來了，沒有大批量招募。

2000年以后，“80后”開始加入。不過，直到2007年之前，一線工人中尚有大量“60后”、“70后”作為緩沖層。在1997年加盟的李金明(現任富士康集團行政總經理兼商務長)看來，“那時工人相對好管，其實也是管轄幅度沒這么大，沒這么復雜。你說難不難?都難，每個階段都有每個階段不同的問題。”

李金明真正感覺到員工的變化，是在2008年。不過，由于其時集團高管的注意力均在外部的“全球金融危機”上，一開始完全沒有意識一個更大的沖擊接踵而至—“85后”、“90后”登場，并迅速成為一線工人主體。

“金融危機工作機會少了，大家應該是更珍惜工作機會。”李對《中國企業家》回顧說，恰恰相反，大批員工將富士康當“跳板”，待上三兩個月，行李都不拿就走了。

特別是金融危機后期，制造業再次擴張產能，珠三角用工緊張的情況幾可與1980年代末的臺灣相比。富士康月均員工流失率達到12%左右，一年下來工人換血率近60%，而周邊小廠有的則高達90%，富士康不得不一反之前主要依靠學校的做法，放開了社會招聘。

如今，富士康每天要面試基層管理者、工程師200余人，普工每天2000-3000人。“來應聘普工的，只要看起來身體沒有什么疾病，就都可以入職，而且我們很少解聘，一般都是員工主動辭職。”富士康集團黨委副書記李永中對《中國企業家》說。

富士康隱隱覺察到舊的工廠秩序會改變—他們每年都會做員工結構變化分析報告，然而，出乎他們意料的是，沖突竟會以如此慘烈的形式發生。

5月14日，在IE學院一樓的一間大教室里，我們看到，至少350名新員工，在講臺上老員工的指揮下簽勞動合同，許多人眼里透露出的是新鮮感。其時，外界正忙于炒作3天前發生的“第8跳”。

“覺醒的一代”

5月26日，在郭臺銘離開深圳一小時后，深圳市政府在市民中心召開了一個發布會。

“這些員工大多屬于‘80后’和‘90后’，思想觀念不成熟，涉世不深，經歷磨煉不夠，心理比較脆弱，對情感糾紛、環境變化、工作生活壓力調節能力不夠。”深圳市政府秘書長李平總結跳樓事件時說。

但這群工人的另一面是，“一代人會比一代人強，轉型時期，他們的心智模式有一些改變，這種改變恰恰未必是壞事，以自我為中心的人，往往原創能力更強。”彭劍鋒自嘲：自己這一代人，是最虛偽的一代，見人說人話，見鬼說鬼話，“80后、90后起碼不會活在人格分裂中，比我們自由、自在、真實。”

5月15日，我們參加了龍華園區的“快馬加鞭”專案表彰會。26名工人獲得高額獎金，附加獎勵是公司出資邀請他們父母來深圳游玩。而他們獲獎，不過是在一線節省成本、提高效率的小竅門;這一活動，富士康共收到員工的19萬份投稿，每4個工人就有1人參與。“2000年之前雖然也一直引導創新文化，但氛圍和現在沒法比。”何友成回憶。

相比在工廠踏踏實實、任勞任怨的父輩而言，新生代工人的“不安分”，是“進化”而非“退化”。一位匿名接受采訪的跨國公司高管甚至認為，跳樓事件某種程度上也是青年工人覺醒，不再認同為流水線的極端表現;極端固不可取，但管理者必須讀出“覺醒”背后的隱喻，因為，“我們都將面對‘覺醒’的一代。”

“在臺灣，許多企業都開始思考如何管理‘草莓族’。”臺灣皇冠集團董事長江永雄對《中國企業家》說。“草莓族”一詞發明者是臺灣作家翁靜玉，形容那些外表看似光鮮，但卻需要小心呵護，不能磕碰的年輕人。制造“草莓族”的流水線并不僅在于工廠，人本來是社會“流水線”的產品，制造這一代青年工人的社會“流水線”，是在工業化、城市化、現代化的震蕩中高速運轉的。

富士康衛生部長芮新明也認為，員工至少已在包括家庭、學校在內的社會層面生活了18年，企業對他們的影響，短的不足一個月，長的不過三兩年;但最終為員工極端行為買單的，恰恰是企業。

“我不認為入職半年或者三個月以內的員工，因為我們公司的環境、工作壓力導致了他們的極端行為。你說壓力有沒有，肯定是有壓力的。”芮新明表示，深圳衛生部門及全國自殺預防的專家都來調查過。“我們現在正在做一個‘心理學尸體解剖’，投入很長時間，很大人力、物力，對死者的朋友、工友、家屬做詳細回訪。這里面一定會有痕跡的。”

珠三角一帶的制造業，主要是以內地勞動力為主。而在大陸其它園區，富士康則以就近招收員工為主。比如重慶基地，郭臺銘最近甚至號召數萬重慶籍員工回鄉。

在深圳，新生代員工很難產生“歸屬感”。2008年深圳市舉辦職工技術運動會，規定每個項目前20名可以轉戶口，叉車比賽中富士康有13個員工進入20強，令富士康工會副主席陳宏方吃驚的是，沒有人愿意要戶口。獲獎員工反問，“我買得起深圳的房子嗎?我在深圳養的起小孩嗎?要戶口有什么用?”其實，深圳市民所享有的公共資源、保險福利依然很有誘惑力，只是這跟生活成本相比，就黯然失色，許多年輕人也不愿意沉淀下來。富士康最后只能提高獎金，深圳市獎3000塊，富士康內部獎5000，皆大歡喜。

“富士康是小社會，我們應該請求大社會的資源來支持。”何友成說。作為公司，富士康顯然不具備承擔管理規模如此龐大人口的行政資源及社會資源。

以龍華園區的人口規模，應設立一個專門的公安局。但按相關規定，30萬人均屬“流動人口”，實際只有三個派出所的警力(部分進駐園區)。每逢富士康發薪，總有搶劫血案發生，最后的解決之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托車，授權富士康的400名協警使用，以維護治安。

此外，深圳市人口上千萬，精神類專科醫院僅有康寧醫院一家，專業醫護人員不到500個，僅為富士康服務都不夠。為此，富士康不得不出錢培養100位心理咨詢師，考證上崗。

“我感覺員工下了班，一出廠區就像進了‘貧民窟’。”芮新明感嘆，“正在談戀愛的年輕人，連個電影院、公園都沒有，只能在地攤上打桌球。”園區宿舍有限，部分工人須租住在廠外，居住條件很差，有的房子一層樓被隔成兩層，人都站不直腰。而自殺者中，至少一半曾住在廠外。

“十年前員工發牢騷：我好累，不想活了，我們聽了不太當回事，他也就是發發牢騷，不過現在聽到這種話渾身汗毛都豎起來了。”何友成苦笑。連續發生6起跳樓事件的5月份，富士康阻止的自殺傾向事件實際不低于上百起。陳宏方略顫抖地展示了一條短信，一個員工問：跳樓最高可以賠多少錢?這筆錢怎么給?

“80后”、“90后”所處社會環境的改善是個系統工程，焦頭爛額的富士康顧不上抱怨，當務之急是控制住自殺情緒蔓延態勢。他們甚至采取“最笨“的辦法，掏出數億元，日夜加班，為園區上百棟、150萬平方米的宿舍樓上裝防護網，以切斷“死亡通道”。此外，還在80萬員工中推行“相親相愛小組”，以產線或宿舍為單位，每50人一組，選出組長、副組長。“組長就要關注這50個人，因為他們有一定的聯系，要發現異常，要解決異常情況。”陳宏方說。

雖然調查顯示，自殺與工作壓力沒有直接聯系。但當這一代既出色又出格的年輕人成為主角，無限擴大的規模就成了富士康自己的對手，它必須轉變。

“總裁我”

他向來敢做敢想，快意恩仇，常呈現出截然相反的兩面：既嚴苛又寬容，既節儉又慷慨，既暴躁又溫和，既狡詐又單純。他最大的對手是自己

5月28日12點，會議室的門開了，郭臺銘陪一位官員走出來，表情謙恭，甚至木然。他穿一件深色西裝，面色蒼白，行動遲緩，似又憔悴幾分，記者叫他兩次，他居然沒有聽見，后來才緩緩回過頭，連說：“對不起，對不起，我們實在不方便，不方便。”

他無心回答任何問題，只自顧自地念叨著，“關愛，關愛，關愛，關愛”，“(我們現在)還是要首要處理這個事。”那一刻，令人感覺“成吉思汗”也會傷透腦筋、無可奈何。

一輛豐田商務車停在大門口，郭臺銘安排諸位高管上車：“李金明坐這兒，何友成坐那兒……”略帶顫巍巍的動作中，仍透露著家長式的尊嚴與風度。幾位高管依次上車后，他跟著上車，面向對方坐定，車門緩緩關上時，他又向外望了一眼，神情復雜。他看慣風起云涌，數十年都在逆境中拼殺，可此刻，誰又能讀懂這位60歲老人的心?

在集團內部，跳樓事件代號為“TL”。郭的一位朋友透露，“‘TL’是郭臺銘遭遇的最痛苦挑戰。之前有過更困難的局面，但他至少知道對手在哪里，癥結在哪里。知道對手，他總能夠擊敗，知道結，他總能夠打開，可現在他面對的是一個看不見、摸不到，又不知什么時候跳出來扎你一槍的敵人。”

雙面性

郭臺銘所欣賞的大陸企業家任正非三年前也曾面對類似敵人。華為與富士康一墻之隔，同樣以管理嚴格著稱，2007年前后因連續發生員工跳樓、猝死事件，社會評價跌至極點，整個公司生產經營都產生紊亂。任痛定思痛，反思很久，并寫下“管理的灰度”一文。

任正非寫道：一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。他認為，如果變革太激進、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻，其實就是缺少灰度。有時方向雖然堅定不移，但并非一條直線，甚至會劃一個圈。

任正非、柳傳志、張瑞敏，這些中國大陸企業家，他們所創立的企業規模雖遜于郭臺銘，但在細細咀嚼自己的痛苦后，通權達變的智慧，卻在郭臺銘之上。

郭臺銘是一個缺乏“灰度”的人，這是他最大的優點，也是他最弱的軟肋。

他一生敢做敢想，快意恩仇，因缺乏灰度，常呈現出截然相反的兩面，既嚴苛又寬容，既節儉又慷慨，既暴躁又溫和，既狡詐又單純。這是一個發脾氣時令人做夢都不想遇到的老板，也是一個在發獎金時令人做夢都希望遇到的老板。

郭臺銘罵起下屬來毫不留情，雖然臟話只限于“他媽的”，動作僅限于摔杯子，不過聲音洪亮，氣勢逼人。而且他只罵最親近的人，如果一個低階主管犯錯，他很少直接指責，而是把其上司傳喚來，罵個狗血噴頭，面色蒼白的低階主管就一直站在旁邊。“那滋味真是比罵我難受多了。”一位有過這種“慘痛”經歷的課長說。

對某些道德標準，他達到了“潔癖”的程度，例如誠實、信用、責任心等，要是他認為一個下屬道德上存在這些瑕疵，那對方也就離出局不遠了。郭臺銘一直對比亞迪董事長王傳福心存不滿，原因之一是他認為王在競爭中采用了不光彩的手段，富士康與比亞迪那場曠日持久的官司遠未結束。

郭臺銘樹敵無數，不僅與他兇猛的商業策略有關，往往也是口無遮攔。巴菲特投資比亞迪之后，郭臺銘就公開質疑，隔空發問其是否敢開比亞迪的車子上班。

一位跨國公司高管曾是郭臺銘的供應商，對郭的直來直去印象深刻，“他想和你做事情，就很熱情，不想和你合作，就絕不會和你多羅嗦。”

發妻林淑如2005年去世后，郭臺銘傷心欲絕，3年后與舞蹈老師曾馨瑩再婚時，先去亡妻墳前拜祭，數度哽咽，公開說老妻在心中永遠排第一，“雖然現在有人來接班，但她也永遠是第二。”能在新婚日如此說話，可謂坦率到極點。

他從不掩飾性情。2007年二弟郭臺成罹患白血病病逝，一周年忌日時，郭臺銘伏案失聲，稱對不起弟弟，“別人不愿意做的事情，只有苦勞沒有功勞的事，我都叫你去做，你也忍氣吞聲做了，你最能夠體諒我這做大哥的難處。”邊說邊哭，淚灑前襟。

郭臺銘的慷慨也同樣有名。除了廣為人知的尾牙盛宴外，還常有出人意料的“揮金如土”。2010年1月22日，他從越南趕回深圳參加集團年終晚會，晚會上集團魔術師晁磊剛表演逃脫術，郭突然給他增加了難度，要他反拷雙手，從木箱中逃生;此前晁磊剛從未如此表演過。他讓心血來潮的老板弄得昏頭漲腦，勉強表演成功，郭臺銘立刻親自遞上十萬元支票，還讓他去臺北演出，環島七日游，并提出要做他結婚時的證婚人。

最能寫照郭臺銘雙面性格的，莫過于他所經常提及的八個字“胸懷萬里、心細如發”。2002年底的聯歡會上，黨委副書記李永中將其稍加變化做了副對聯：“心細如絲釋科技奧妙，胸懷萬里領資訊風騷”，郭大悅，立即獎勵10萬元，可見他這對八個字的欣賞。

郭一直努力在集團內營造一種道場般的氛圍，公司餐廳、廠房、宿舍、報欄上都可以看到他的“語錄”，多數以“總裁訓示”為開頭。訓示內容從經營之道到人生哲理無所不包，他或許希望借此能夠讓簡樸、堅韌、勤奮、進取成為公司統一的文化，這也是他所一直篤信的價值觀。

然而，員工們似乎不喜歡那些無處不在的“語錄”。一位員工對郭臺銘印象最深的是，郭在龍華園區全體員工大會上發言，稱自己以及高階主管都要多和大家在一起，與基層員工緊密聯系，了解他們在做什么、想什么、需要什么，然后給他什么。“下面一下子就嘩然了，覺得他好了不起。”所能打動這一代年輕人的管理者，已不是個高踞在紫禁城之巔的帝王，而是愿意來到他們身邊，傾聽他們感受的人。

“總裁我”

郭臺銘的心結之一，是處理與本土干部的關系。按照他只罵“最親近人”之習慣，過去小范圍內開會常常不讓陸干參加，擔心自己一時摟不住火，罵了陸干，惹出不必要的麻煩。再加上組織機構中，臺干與陸干搭班子，通常是臺干為主、陸干為輔，而且臺干是與鴻海簽協議，陸干則與富士康簽協議，前者股票更多，因此常有人指責富士康對兩地的干部不公平。如今主攻內需市場，必然要更倚重陸干。他專門做了“晉用本土干部”的講話，稱“沒有臺干，沒有陸干，只有能干。”要爭取連續三年把每年臺干派駐大陸廠區的比例減少20%。

在郭的鐵腕之下，鴻海得以在成立36年后仍持創業狀態。

楊應超曾委婉指出：也有很多投資人非常擔心，(鴻海)會不會出現像乾隆皇帝后期的情形，乾隆說什么都對，種下了中國近代由盛轉衰的因子。這種擔心并非多余，一位富士康前高管曾不客氣地說，郭臺銘過去的傲氣源自自信，近年來傲氣源自自負，“有時會不切實際。”

事實上，郭臺銘并非每一次投資都精準，十年來，平均每兩年出現一次投資失誤。“有時是因為他決策快，有時是因為他高估了市場份額，有時候是因為上當受騙。其他同仁會對投資的案子提供意見，最后的決定通常他還是自己做，他的決定也簡單，往往就兩個字—‘干吧’!”

在沸沸揚揚的“鳳凰計劃”中，鴻海前前后后大概虧掉了2億美元。

翻閱郭臺銘講話可知，他習慣自稱為“總裁我”，一篇講話中有時要出現十多次，這個有點奇怪的自我稱謂，也將他對“帝王氣息”的追逐顯露無疑。

2009年11月26日，郭臺銘請大陸客人一起逛臺北夜市，問好、握手、合影、簽名的人把他圍了個水泄不通，有的攤主免費塞給他水果，稱看到他就會給自己帶來財氣，600米的夜市，他走了兩個多小時。同行的國務院發展研究中心企業所所長陳小洪問周圍的人，為什么這么喜歡郭臺銘，答案中重復率最高的前三條是“帥氣、成功、有愛心”，尤以女孩子如此回答的居多。

彼時的郭臺銘，與記者在深圳五洲賓館見到的簡直判若兩人。在這場風波之后，他愿意走出自己的紫禁城嗎?

我為何從新干班出走？

文 | 本刊研究員 王勇

我2004年7月加入富士康，是2004屆新干班(新世紀儲備干部培訓班)的成員，下過工廠，做過研發，2006年7月離職。

新干班是富士康一個特殊群體，是為快速培養優秀基層技術及管理干部，實現集團人才本土化、科技化、國際化戰略目標而采取的一種選材、育才的模式，被視為“總裁門生”。相對于其它方式招募的人員，“新干班”在薪資、待遇上都受到了有意識的傾斜和照顧。

但是，盡管新干班確實為富士康輸出了不少人才，總體上卻沒有起到設計這一制度時想要的效果。工作滿兩年，新干班會成批離職;在不少基層員工眼中，富士康花費精力最大的是新干班，離職率最高的也是新干班，“富士康的聲譽，可以說一多半是被新干班敗壞的”;在很多中高層管理者眼中，新干班不知稼穡艱難、只知抱怨不懂感恩，以至于出現了一個諷刺性的稱呼“心肝班”。

不過，看懂了這一群體，或許就看懂了富士康今天所遭遇的管理沖擊。

“廣種薄收”的初衷

“我對錢早就無所謂了，現在是想為中國做點事，為中國培養一批人才。為達到這個目標，總裁我不惜大手筆的投入!”郭臺銘曾公開對我們說，他計劃在2008年退休，退休前要為中國培養出三萬名有國際化視野和技術能力的工程師、管理者。

“我希望二十年后，中國乃至世界的IT企業、科技行業、制造行業的高層管理人員，都曾是富士康新干班成員，都是富士康培養出來的!”這是郭臺銘設立新干班的初衷，并于2003年起開始擴招。2003屆新干班，人數不足600，2004屆突破了1000，2009年招收的人數則是9000人。

他是這么說的，也是這么做的。在培訓上，富士康堪稱大手筆。它練的是“童子功”，但卻是填鴨式的灌輸。如果你天資不錯，又肯學，它能在一兩年內把你的眼光提到世界級水平，但這些東西只有在你升到中高層主管職位上(至少七八年時間)以后，才會感覺到重要。同樣，每個新干班成員都要被放在產線實習半年，跟一線工人一樣勞動，其用意是要他們了解產線生產實際和周邊服務單位的日常工作，為進入辦公室工作積累基層經驗。

但是，大規模放開招新干班很大程度上是郭總“想為中國做點事”的夢想所致，人資、基層管理者及企業文化根本沒有做好準備。據我所知，很多中高層領導對此都持反對態度，幾乎是郭總一人意志所決定的，這可以理解為他拍腦袋決策，當然也足以說明他過人的戰略眼光，富士康每年以30%-60%的速度增長，培養一批子弟兵是未雨綢繆，盡管中間有個時間差，但也可以“廣種薄收”。

但所有人都忽視了很重要的另一面：2003-2007這一批新干班，是80后、90后的先頭部隊，富士康無意中將這樣一批人聚集起來并形成了合力。他們幾乎是中國經濟社會學里有名有姓的“第一代”，此前中國商業社會幾乎沒有“世代”觀，從價值觀上就與創造了富士康成長奇跡的60后、70后有矛盾，企業文化也會受到前所未有的沖擊。

我們那屆新干班抱怨最多的，集中在三件事情上：義工、填鴨式的培訓和產線實習。

但真正對我刺激最大的，其實是一件看似很不起眼的小事。富士康西門后面有很多小商販，他們幾乎把攤子擺到了馬路上，嚴重影響交通和環境，影響進出海關的車輛正常運行。屢禁不止，有一天郭臺銘下令：所有富士康員工不得在那一帶消費，違者開除。有人資的員工專門勸阻富士康的人去那里消費，整整三天，昔日熱鬧的小攤立刻變得冷冷清清，門可羅雀。三天后解禁，從此所有小攤都自覺擺在規定的區域內，不敢越雷池一步。

這件事徹底顛覆了我的價值觀。一方面我確實討厭把攤子擺在馬路上，但限制員工的消費不合法也不合理，可我沒有勇氣反抗，所以我感到壓抑;另一方面我又不得不承認效果確實立竿見影。我不贊同這種做法，可我又實在想不出一個能起到相同作用的辦法。這讓我覺得自己不受尊重，讓我覺得思維分裂——我們到底是“重視溝通理解，職業化、國際化的未來之星”，還是骨子里充滿了“奴性”、一直在自欺欺人的傻瓜白癡?

兩代人的分歧

離開后我看了很多中國企業，最終發現：富士康的管理、制度設計是世界級的，與中國絕大多數企業和社會生態相比，人際關系相對簡單，真正實現了“大公司做小”和“一線決策力”，各種溝通渠道也非常健全——換句話說，它其實比大多數企業要人性化，更講求“人本管理”(絕非僅指工廠);但它同時又講究儒家文化，郭臺銘有很強的“嚴父情結”，給人的感覺是愛之深、責之切、求之苛，體現出極強的“家長”作風。

這種企業文化內在的分裂影響了制度優勢的發揮，再加上管理和溝通方式存在問題，軟硬件設施建設、本土化建設滯后于發展速度，良好意愿在執行時就徹底走樣。更何況，僅有設計是不夠的，80后、90后需要的不僅僅是教導，還需要個性化管理。

比起60后、70后，我們確實享受了太多職場上的天然便利，但剛出校園確實對生活和工作有脫離實際的夢想和要求，也難免會有異想天開的說法和做法。對待我們，管理人員慢慢發現用行政手段解決問題遠比苦口婆心的勸說立竿見影的多，于是更頻繁的使用行政手段，于是經常動用行政手段的干部被認為有魄力，能解決問題。于是越來越多的人效仿，溝通渠道也越來越起不到應有的作用。

新干班結業時，我在述職報告中曾寫了七千字詳細談論新干班培養中所存在的問題，到了離職時面對一輪又一輪的面談，卻一口咬定是“個人原因”，與公司無關，不再想談自己的看法。原因何在：1，說了有用嗎?2，越往高層越不了解下面的實際情況，不是一句兩句能談清的。3，管理人員作風過于強勢，萬一自己哪句話說不好或者由于認識上的問題出現偏差，不是害了自己的同事和頂頭上司嗎?有些是屬于公司體制深層次的問題，他們也無奈啊!都要走的人了，何必呢。于是只能“和和氣氣辦離職，認認真真走過場”。

一個國際化企業，擁有一流的制度設計，有時卻沒有人去用，偶有表示疑問的員工，反倒被視為不理解企業文化，無法融入，員工就這樣越來越成為“沉默的大多數”。表面看風平浪靜，實際上隱患已經埋下。員工不但沒有像預想的那樣養成良好習慣，反倒學會了陽奉陰違。干部也在這種情況下成長起來，無師自通學會了這種手段(只有這樣的人才會被認為有魄力)，無良者更是吃準了員工會保持沉默，手段愈加大膽，肆無忌憚地損害員工利益。

在我看來，能按照郭總“十年樹人”思路堅持到最后的只有兩種人：抗壓性超強且能力非凡的真正人才，以及混混日子、缺乏獨立思考能力的庸才。但無論哪一種，走上領導崗位后基因里就帶著新一代人不喜歡的東西——只有高度認同其企業文化的人才升得上去。

去中央人資辦離職時，碰到七八個跟我一屆的新干班同學，相互聊起來，大家對富士康都有一種近似的無奈：它是一家優秀的企業，但我們都不約而同地選擇了離開。

“富士康應該浴火重生”

一位前主管口述兩家臺企的社區管理比較

文 | 本刊記者 丁偉

編者按：

早在21年前，他就從臺灣來到了大陸，在目前全球最大的運動鞋制造商裕元做高級主管，見證了臺商的變遷，有管理10萬多人工業社區的經驗。裕元(母公司寶成集團)是制鞋業的“代工之王”，主要生產Nike、Adidas、Reebok等世界品牌，大陸地區有30多萬人，在珠海、東莞、中山、昆山等均有工廠。

2007年初，他到富士康擔任后勤高級主管，具體負責后勤采購、員工食堂、運輸車輛及員工班車等。他最奇特的經歷是某女明星到訪富士康，他因為安排的飯菜口味令客人不滿意而受高層批評。2009年初，他離開富士康，目前在東莞做企業高級顧問。

“范式轉換”是美國科學哲學家托馬斯·庫恩提出的著名理論。我認為，富士康原來的管理方式已經到了要調整的階段，需要轉換新的范式(paradigm，臺灣譯作典范)。環境跟人都在改變，如果你調整得太慢，自己企業的模式沒有轉變過來就有可能陷入危機。

我讀的是東海大學社會學，碩士論文寫的就是制造業工人的社會網絡。我先在彪馬的代工廠工作了3年，裕元要在大陸投資建設，我就跟著來了。我們比富士康來得早，它1992年才到深圳龍華設廠，1999年員工也就2萬人，而裕元已經20萬人了。

有一次，郭臺銘帶著原配夫人和幾個干部來拜訪裕元總裁蔡老板(蔡其能)。因為我是行政主管，我就帶他們參觀。郭臺銘問，你們傳統產業怎么會有辦法管到十萬個人?如果IT產業也做到十萬人，我們的產值可能就是你們的十倍哦。我說，采用社區化管理。后來富士康也做社區化，福利很多，甚至幫員工洗衣服，但是它并沒有注重融入“社會人”的因素。

你沒辦法想象，40萬人工業園區的宿舍由一個部門來管理是否合適?富士康每天招聘三四千人，能把工人對號入座已經不錯了，你生病的時候，7個室友沒有一個認識的，你躲在門后哭誰管得到你?很多工人的狀態是上班時很冷漠，下班后回到“都市的叢林”……

我們專門對比了一下富士康和裕元的社區基礎設施：兩家都有郵局、圖書館、籃球場;網吧、電視臺，富士康有，裕元沒有;幼兒園，裕元有，富士康沒有;富士康有診所，裕元有醫院;裕元還有員工義工、社團。富士康社區化的管理其實差不多了，但它沒做完善的搭配，福利沒能有效轉化成員工的凝聚力、安全感、歸屬感。

在裕元，一個廠有8條生產線，像耐克、阿迪達斯的車間都是獨立的，有各自配套的餐廳、宿舍。這不光是工廠自己的要求，而且是來自上游品牌商的要求：如果你不遵守，你可能會丟掉訂單。

品牌的影響力是絕對不能漠視的，它對于代工廠的行為規范是“天條”，要求你加班不能超過幾個鐘頭，幾個人住多少平方米空間，要跟工會怎么樣互動……被它查到你就慘了。只要有員工傷亡，我們都要報告耐克廣州總部。它的行為準則里面安全第一，第二是健康，第三是環境，有的標準甚至比中國法律要求的還要高。

我到富士康以后，就很納悶為什么傳統產業(制鞋其實也是高科技)能做到高標準的生產行為準則，反而高科技產業(其實也是組裝業)做不到?最近喬布斯的談話相當挺富士康，令人有些失望。今天只有品牌站出來，才能引領代工廠一起做所謂典范的轉換。但索尼、諾基亞、戴爾、蘋果對下游工廠似乎并沒有壓力及補貼政策……

當年耐克、阿迪達斯其實也是被迫的。1995、1996年，在反全球化的浪潮中，媒體揭露這些一線品牌背后的“血汗工廠”，雇傭童工，超時加班，居住環境惡劣……為了維護好自己的品牌形象，耐克們開始強調SER(社會環境責任)，并嚴格要求下游工廠。我參加了耐克亞太區的培訓，對于耐克的決心和力度，震撼很大。

1996、1997年，我們在工廠里推行一系列行為規范，每個分廠都要有一個SER經理，真的非常辛苦：每一季度都要評比，得分差的就會丟失訂單;不能超時加班，但訂單還要在一定的時間完成，這對技術和生產部門沖擊很大。耐克說，給你們補貼，這些管理成本可以反映到報價里，每天的產量從以前大概2500雙降到1800雙，但要提升你們的技術和工人的素質……像很多福利設施、大型污水處理廠等投入的成本，耐克也都照單全收。

根據我多年的經驗，我覺得員工上升到一兩萬人的時候管理是最難的，企業已經成了一個小社會。所以你的管理方式要改變，裕元15000人的時候，天天有人生病送往當地醫院，我們就建立了自己的醫院。當更多的干部有了小孩，我們又建了幼兒園。我們還提供了舞臺，每周六文化廣場上有很多員工表演。我曾經每年印5萬冊員工在車間的掛歷，他們買了寄回家，“我在耐克鞋廠做事”，很有榮耀和歸屬感……很多員工在這里一待待十幾年。這種家庭的feeling，我在富士康看不到。

我到富士康是一種機緣。在1999年那次接待郭臺銘來訪之后，有一次，富士康員工對食堂不滿意(他們包吃包住，伙食標準比別的企業高)，有位高級主管來找我聊天，我就分享了一些經驗。后來我離開裕元，自己開了一家物業管理公司，富士康中央總務處有一個經理位置，就請我去了。

我在富士康具體管的是辦公用品中央采購，管40萬人吃飯的食堂，管所有運輸的車輛，管350輛員工上下班的班車。但剛開始幾個月我很難適應那兒的文化。主管提醒我，“你到這里來就不要講裕元怎么樣了”……

當然，富士康也做社區化管理，也有SER，也做很好的培訓，但它大的程度已經超過了自己的負荷能力。人家怎么稱呼郭臺銘是成吉思汗呢?他最厲害的是并購，但缺乏統一的文化來融合很多的生產事業群。每年鴻海的尾牙宴很轟動，但員工記憶最深刻的，是費玉清、張惠妹帶走了高價出場費。有人為郭董叫屈，“他真的投入很多，他花很多錢，他也很有心，但是這樣的方式是否能反映出員工的真正需求呢?”

很多人見識過郭臺銘的個人領導風格。有一次，臺灣藝人白冰冰到裕元大陸廠，蔡老板讓我帶她到廠里餐廳就餐，說體驗一下，這是她人生難得的經歷。而在富士康，郭臺銘請某女明星到訪，主管讓我派廚師到她家里，跟阿姨學做上海菜……結果卻因為口味不太對，我被主管叫到辦公室痛罵了一頓。

還有一次，郭臺銘到山東出差，吃了一碗打鹵面，說很好吃。一位副總又派人坐飛機去拍照片，回來調給他吃……你說我們這些做高級主管的，天天為了吃費心思，哪一天出問題就得挨罵，這種管理方式是否需要轉變?

拋開個人風格不談，十多年前，裕元在耐克的驅動下已經轉變了管理典范，你跟今天的富士康做一下對比……富士康要浴火重生，客戶品牌必須要跟制造商一起來做典范再造才有可能。

對于大陸企業來說，富士康的例子絕對不會說類似的問題就不會在你的工廠發生。這個時候，中國的企業家應該從富士康事件跳脫出來，如果你跟它很像，或者還向它的方向走去，提前轉換自己的思路跟典范，意義就在這里。

［延伸話題］

媒體：“維特效應”的推手？

與其歸咎于媒體的推波助瀾，不如說是整個社會看客心態的負面作用，尤其是網絡民意所建構的娛樂化的“擬態環境”

文 | 本刊研究部 施星輝

5月26日，郭臺銘公開表示，媒體對自殺事件的過度報道會引發“維特效應”(Werther Effect)。在關于“跳樓”事件的公眾討論中，“媒體的責任”引起了前所未有的關注。

“維特效應”一詞源自《少年維特之煩惱》，德國大文豪歌德在其中詳盡描摹主人公飲彈自盡的細節，引發了歐洲年輕讀者的模仿維特自殺的風潮。美國學者菲利普斯在對1947-1968年之間美國自殺事件的統計分析，發現每次轟動性自殺新聞報道后的兩個月內，該地區自殺的平均人數比平時多了58個，他據此創造出“維特效應”的術語。

“維特效應”，有點像情緒上的“流感”，該理論認為媒體對自殺新聞的大肆渲染對于一些在生死邊緣徘徊的人具有強大的暗示、誘導性。2003年4月1日，張國榮自殺后，媒體刊載了大量報道并大肆渲染。自當天深夜到第二天凌晨9小時內，全港有6名男女跳樓自殺，當月發生了131宗自殺身亡個案，較3月份增加32%;有幾名死者甚至留下遺書，寫明自殺與張國榮輕生有關。

如果說自殺行為的“傳染性”源于人類的從眾心理，那么，傳媒是否起到了信息傳遞和氛圍塑造的作用呢?

從近兩年來富士康陸續發生的自殺事件來看，近兩個月來傳統媒體(本文中特指大眾傳媒)的表現，總體上說是在延續著構建“擬態環境”(見備注)的傳統使命而已，而它們在社會傳播生態中所起的作用正在被網絡所削弱。

網民的關鍵詞搜索數據，以“富士康”來搜索，百度與Google的搜索結果分別為44,600,000和34,500,000;以“富士康+跳”來搜索，分別為：5,130,000與27,000,000。媒體的廣泛報道確實起到了“議題設置”作用。最新數據顯示了自殺事件與報道密度、網民關注的同步性，但三者之間的相互關聯狀態，并不能顯示任何兩者之間存在因果關系，現有數據也不能反映出哪一對因素相關性更為重要。

隨著跳樓事件發生頻次的不斷提高，媒體的報道數量在不斷攀升。中國人民大學輿論研究所的研究顯示，從2010年1月1日至6月7日，共有33020篇新聞報道的標題中直接包含了“富士康”。根據公開資料，2010年以來的自殺事件，最早發生于1月23日的馬向前墜樓事件，最晚一起是5月26日。其中一月1起，二月為0，三月2起，四月3起，五月則突升至6起。

從報道量分布來看，1月主要是關于富士康公司的常規報道，2月的數量最少，在5月達到峰值，共有21700條，報道的平均轉載率也同時達到了峰值。

論壇方面也呈現出同樣的特征，熱門的帖子隨著跳樓事件的頻出而迅速增加。1月至6月這半年間，關于富士康公司的帖子共有212998條，而5月的帖子共有133998條，超過了一半。

從圖一所示的情況來看，報道量與發帖量隨著自殺事件的實際發生頻率而不斷增長，其高峰與低谷的表現存在著高度的一致性。

以“富士康”為關鍵詞所檢索的百度指數，也表明媒體關注度與網民關注度的高度相關性，如圖二所示。

傳統媒體確實起到了集聚效應。人大新聞學院喻國明教授表示，媒體的集中報道確實會在短時間內令某個現象成為公眾關注的焦點話題，該現象此前也許一直存在。而富士康之所以成為眾矢之的，很重要一點，還是事件本身的連續性。當然，部分媒體存在著嚴重的“標題黨”傾向，比如在標題上突出多少跳的數字，有某種變向鼓勵的負面效果。這一點我們可以從相關報道的詞頻分析可以看出。

在對1-6月新聞報道標題中包含“富士康”的報道，進行了標題詞頻分析顯示，前十個高頻詞如圖四。

從圖四所示，“富士康”和“跳”這兩個詞的出現頻率最高，而“十”和“九”這兩個詞則在頻次排名中分列第四、五。同時，當發生第9跳事件后，多數報道與帖子直接在題目中以數量計數，頻繁而驚人的數字變化顯然刺激了極高的公眾關注。

媒體強烈關注“下一跳”何時發生，客觀來說是迎合了公眾的信息需求，同時又不斷增強了公眾的現場感、參與感，并進一步誘發公眾更廣泛的關注。這一點我們從百度指數所表現的網民關注度與媒體關注度的相關性，也可以得到驗證。就五月來說，該月發生了最多的跳樓事件，一共達到6起，而媒體關注度與網民關注度也同時達到最高點。百度指數顯示，如圖三：關鍵詞“富士康”在五月的用戶關注度，比4月份同比增加1973%，同期的媒體關注度同比增加773%;而從一季度數據來看，用戶關注度同比增1313%，媒體關注度同比增加794%。

事實上，在現有傳播生態中傳統媒體只是一個組件環節。從富士康今年連續自殺事件的傳播過程來看，第一推動力幾乎都來自網絡，網民自發爆料，傳統媒體接連跟進，通過規模化和標準化的操作，使帖子變成新聞，即具備了可規模化復制的信息形態，并進入主流話語空間;再被網絡媒體廣泛轉載或轉帖，最終形成了民意洶涌的網絡輿情。從整體內容來看，對于富士康事件，媒體以調查、反思為主，而網民則從最初的驚愕和同情，逐漸轉為對數字攀升的麻木和戲謔。

因此，把“維特效應”歸咎于傳統媒體并不符合實際，更為潛在的風險來自于網民的“自媒體”。自媒體的自發性和自利性，在某種程度上得到了充分的釋放，特別是在負面新聞的傳播與擴散上。比如在熱衷于“第幾跳”等問題上，網絡轉帖的表述更為聳人聽聞。

相比起來，傳統媒體尚有很多制度化的約束及專業主義的引導，這就是通常所說的“把關人”機制。在類似的非正常事件報道方面，傳統媒體往往會受到主流價值規范的限定。所以，在富士康系列事件背后，傳統媒體所扮演的角色，更多的只是在大范圍內傳播事實，而不是能引起特定的社區(比如富士康園區)自殺事件的誘因。

實言之，傳統媒體只是擬態環境建構中的一個部分，網絡輿情所引爆的熱點效應，在某種程度上助長了傳統媒體對負面事件的報道強度。這既反映了新舊媒體對話語權的爭奪，也是公眾整體的觀望心態的某種折射。當然，某些媒體的煽情主義傾向，比如“有跳必報”，對跳樓數字的狂熱追逐也受到了眾多詬病。

與其歸咎于媒體的推波助瀾，不如說是整個社會看客心態的負面作用，尤其是網絡民意所建構的娛樂化的“輿論環境”。如果說存在著某種“維特效應”，正是今時今日整個傳播生態發生異化的縮影，或許我們都是背后的推手。

注：擬態環境：美國著名政論家李普曼認為，在大眾傳播極為發達的現代社會，人們的行為與三種意義上的“現實”發生著密切的聯系：一是實際存在著的不以人的意志為轉移的“客觀現實”，二是傳播媒介經過有選擇地加工后提示的“象征性現實”(即擬態環境)，三是存在于人們意識中的“關于外部世界的圖像”，即“主觀現實”。經媒體搭建的“象征性現實”中介，人們所形成的“主觀現實”，并不是對客觀現實“鏡子式”的反映，而是產生了一定偏移，成為一種“擬態”的現實。

關鍵詞： 鴻海帝國 出路