愛發榜的彭博社又更新了一份榜單——

The Green 30 for 2020，2020年全球環保先鋒榜。

這是彭博社頭一次發布環保相關的榜單，起因是澳洲持續5個月的大火帶來的全球氣候變化危機。

他們希望這些“積極履行環保措施、承擔起全人類綠色社會責任”的上榜者，能被人記住，也能繼續給環保帶去力量。

榜單上的名字橫跨汽車、科技、金融、食品等各個行業，有個人，也有機構，有我們熟悉的比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克、隈研吾……還有王傳福，比亞迪創始人兼董事長，榜單上唯一的中國汽車人(如果曾毓群被歸結為電池人的話)。

彭博社給王傳福的上榜理由是這樣的：

“工程師出身，1995年創辦電池公司，2003年進入汽車行業，彼時電動汽車還是新鮮事物。王傳福希望將比亞迪打造成全球電動車革命浪潮中不可或缺的力量，以應對日益嚴重的空氣污染，尤其是在中國。

比亞迪一直是全球最大的純電動汽車廠商，直到去年年末被特斯拉超越……2019年，比亞迪在深圳的純電動出租車隊和公交大巴車隊，減少了約222萬噸二氧化碳排放。”

但這顯然不夠。

比亞迪作為中國最早踏足電動汽車的企業之一，不是被政策驅動，不是為形勢所迫，其成為斬釘截鐵的新能源“行動派”，與王傳福的背后推動有著密不可分的關系。

王傳福在每個關鍵時期的想法和決定，都解釋了為什么出現在“Green 30”榜單上的中國汽車人，非他莫屬。

來得早

王傳福或許是中國環保意識覺醒最早的那批人之一。

1994年，王傳福還是北京有色金屬研究院的工程師。有天，他在《國際電池行業動態》上看到，日本計劃將鎳鎘電池的生產向低成本地區轉移。

察覺到商機，29歲的王傳福帶著20個人，拿著借來的250萬元，在1995年2月迅速成立了比亞迪實業。

彼時正值手機、小家電等市場的起飛，充電電池開始無處不在。而日本，控制了90%以上的電池市場。

王傳福面臨的局面，是市場很大，機會卻只能自己挖掘。

他選擇的方式是代工(OEM)。然而，一身負債的王傳福，根本無力向日本購買昂貴的生產線，于是想出來，用人力代替機器。

王傳福發現，一方面，人工組裝零配件的誤差相比機器并不大，尤其在最后環節如果使用夾具，基本能做到0誤差;另一方面，不購買機器就不會產生高昂的折舊成本，省下的錢用來招工仍綽綽有余。

所以直到比亞迪的第一塊鎳鎘電池下線，都還沒有一條完整的流水線，靠的就是把電池制造流程分解，每組工人只需要干明白手頭這點活，就搞定了一切。

他打造了中國特有的“成本創新”。

人力代替機器并不會降低品質。1995年下半年，王傳福將自家電池送給臺灣最大的無繩電話制造商大霸試用。后者驚喜地發現，比亞迪品質不輸，價格還極低，于是幾乎沒有猶豫，就踢掉了老供應商三洋，轉投比亞迪。

1997年，比亞迪鎳鎘電池銷售量已經達到1.5億塊，憑借成本優勢拿下了全球鎳鎘電池近40%的市場份額。

第一桶金賺夠，王傳福的環保大計便被提上了日程。他希望接下來，比亞迪能進入更環保的鋰電池領域。

鋰電池更環保，相應地，也比鎳鎘電池更高科技，準入門檻也更高，僅僅一間自動化設備齊全的鋰電池工作室，要價少說就十幾億元，遠非王傳福力所能及。

于是王傳福又用上了老方法——人力打造“半自動化”生產線。沒錢買全干燥室，就購入一款吸水藥劑，生產過程中直接把水分吸收掉;沒錢買標準尺寸分切機，就用普通裁紙刀加擋板，手工切割;沒錢建無塵車間，就買無塵箱，手伸進箱內操作。

靠著這些人肉力量，日本普遍賣10美元左右的鋰電池，在王傳福這兒只要3美元。

進入新世紀，比亞迪先后成為了摩托羅拉和諾基亞在中國的第一家鋰離子電池供應商。

拿到大客戶后，2002年，比亞迪在香港正式上市。王傳福干脆地把自己持有的15%股權，分發給了公司20多位高管和工程師。

他沒有忘記，他們，才是比亞迪真正夢開始的地方。

2010年，比亞迪的鎳鎘電池、手機鋰電池、手機充電器產銷量攀升至全球第一，成為全球第一大充電電池生產商。從此，日本電池業的壟斷時代徹底過去。

王傳福也再次摸索到了新能源未來的新方向。

耐得住

從2003年收購西安秦川汽車開始，王傳福的想法就是造出更環保的電動汽車。相比電池，這是更接近消費者、更節能減排的大產業。

比亞迪的首款車型F3，憑借性價比很快就成為了自主品牌首款月銷破萬的車型。趁熱打鐵，2007年，比亞迪推出了第二款全新車型F6。

在F6的下線儀式上，王傳福說了這樣一段“打F6臉”的話：

“未來是混合動力車的、電動車的，而不是汽油車。比亞迪計劃在2015年成為中國第一大車企，在2025年銷量突破1000萬輛，超越豐田成為全球第一。”

“比亞迪發展的終極目標是利用技術優勢，為汽車生活尋找到一個能夠解決能源短缺、清潔環境和生活便捷三位一體的最佳方案。”

這是王傳福的電動野心，第一次暴露在世人面前。

2006年1月，比亞迪成立了電動車研究院，這是中國最早一批的電動車研發中心。2008年，比亞迪收購了半導體制造企業寧波中緯，具備了上游驅動電機的研發和生產能力，上市純電動車型也被王傳福提上了日程。

王傳福不只在一個采訪里說過，自己其實一直在做證明題，在無盡的質疑聲中用行動告訴每個人：“比亞迪可以。”他總笑說，自己是“苦命人”。

他說的沒錯。

2010前后那幾年，王傳福過得的確很苦。

2008年，王傳福每天上下班的座駕是比亞迪新上市的電動車F3DM，這輛車在2009年的銷量數字，是48輛。他的電動車事業，開始得分外孤獨。

這場孤獨持續了幾年之久：2010年，F3DM銷量480輛;2011年，1323輛;2012年，3000輛;2013年，3100輛……與此同時，因為國內經濟形勢走低，自主品牌市場占有率從2010年開始快速下滑，比亞迪的傳統燃油車同樣遭遇了銷量危機。

2009～2011年，比亞迪的營業收入分別為411.14億元、484.48億元和488.27億元，后兩年同比增長17.84%和0.78%;可落實到凈利潤卻大幅下滑，三年分別為37 .94億元、25.23億元和13.85億元，后兩年同比下降33.48%和45.13%。

個中原因很簡單。2010年前后，比亞迪制定了以新能源汽車、太陽能(000591,股吧)電站、儲能電站為主導的新能源規劃，幾乎覆蓋新能源全產業鏈條，并開始了激進擴張，四處收購客車公司、電池公司、能源公司、模具廠、零部件企業等各類企業。

這條龐大的新能源產業鏈不可能朝夕見收益，再加上傳統燃油車的銷量下滑，比亞迪遭遇“經濟危機”成了意料之中。

2011年和2012年，比亞迪發起了兩次大面積降薪。2012年，比亞迪又被迫發行了30億元、5年期的公司債，用于償還銀行貸款、補充公司運營資金。

當時外界很多人判斷，倘若王傳福不停擺這些需要不斷“輸血”的新能源項目，比亞迪將岌岌可危。

可沒想到，2012年，頂著巨大的壓力，比亞迪又在河北投建了一個集風力發電、太陽能光伏發電、儲能和智能輸電于一體的儲能電站，總花費達120億元。

還有其太陽能業務，僅2012年單年虧損就超過10億元，應收賬款合計高達62億元。

沒有人想到，靠著壓縮成本，王傳福硬是挺過去了最艱難的那幾年，帶著比亞迪熬到了新能源汽車秦的上市、自主品牌迅速崛起、新能源補貼政策紛紛出臺的2013年。

后來回憶起這段經歷，王傳福這么解釋自己的堅持：“一旦方向失誤，損失的時間可能是五年、十年，時間是用錢買不到的。”

而對于方向，他的態度非常篤定，“新能源一定是未來戰略方向”，“能源緊缺是全球問題，如果不改變消費方式，全球石油只能供應幾十年;氣候變化更是當務之急”。

正是靠著這股堅持，王傳福才走到了今天，比亞迪成為全球電動汽車銷量排名第二的車企，純電動大巴開進了300多個城市，其提出的曾經無人問津的“公交電動化戰略”也正被越來越多的國家和地區接納。

而王傳福本人，也成為了清潔能源和可持續發展在國際上的中國代言人。

他曾作為全球唯一被邀請的汽車行業代表出席聯合國氣候峰會并發表主題演講，也曾在有著“新能源奧斯卡”之稱的“扎耶德未來能源獎”上摘得個人終身成就獎。

特斯拉走紅之前，所有人提起新能源汽車，第一個想到的名字都是“比亞迪”。迪粉，也是那幾年快速崛起的第一波中國品牌粉絲勢力。

放得低

王傳福的新能源野心是有普適性的，或者說是大眾化的，這讓他與其他車企創始人顯得不同。

他曾說：“特斯拉只是富人的玩具，比亞迪做的是面向大眾的產品。”

這里的“大眾”有兩個理解：一個是比亞迪的普通乘用車，價格低廉，定位大眾化，人人買得起;另一個則是比亞迪同步推動著許多公共交通類產品，適用于所有人，銷往全世界。

這種普適性，也是當年巴菲特看中王傳福并投資比亞迪的原因。

2008年，巴菲特在考察之后希望投資比亞迪5億美元。這是巴菲特第一次選擇投資科技產品，本以為王傳福會欣然接受，沒想到王傳福竟然認為巴菲特的投資金額所占股權太大，拒絕了巴菲特。

幾個來回后，最終巴菲特同意將投資金額降到2.3億美元，雙方才敲定這筆投資。這也是巴菲特首次對中國民營企業進行長期戰略性投資。

作為巴菲特的最重要搭檔，同樣參與了投資的查理·芒格當時絲毫不掩飾對王傳福的欣賞：“這家伙簡直就是愛迪生和韋爾奇的結合體，可以像愛迪生那樣解決技術問題，又可以像韋爾奇那樣解決企業管理問題。我從來沒見過這樣的人，如果不投資比亞迪，你將錯過一個亨利·福特，一個托馬斯·愛迪生，一個比爾·蓋茨。”

巴菲特入股后，不到一年時間，比亞迪的股價就從8港元漲到了85港元。

王傳福“面向大眾的產品”也漸漸有了起色。

我想重點說說“城市公交電動化”。從城市運行角度而言，它比私家車更具所謂的普適性。

王傳福是在2011年提出“城市公交電動化”戰略的。他從那時起就總在科普，“普通大巴排污量相當于30輛私家車”，他希望通過純電大巴，盡可能地減少城市尾氣排放。

同時，王傳福的眼界沒有局限在國內，而是同步向海外推廣，把頭號目標瞄準了思想更為開放、對環保需求也最為迫切的歐洲。

一方面，王傳福要求團隊基于歐洲需求、歐洲法規，為歐洲市場研發制造定制化、本土化的產品，在各城市主動提供試運營。

另一方面，比亞迪還積極與當地政府和運營商溝通，在提供產品之外，幫助政府建立完整的電動巴士運營體系。

經過一輪輪的談判、試運營，幾年時間，比亞迪的電動大巴已經遍布英國、法國、荷蘭、意大利等多個歐洲國家，在英國更是占據了純電動大巴市場50%以上的市場份額。

根據中國客車網的報道，截至2019年年底，在歐洲純電動巴士領域，比亞迪已經超越艾瓦客車、尼奧曼、伊薩客車、沃爾沃、VDL和斯堪尼亞六大客車廠商，占據歐洲市場份額的20%，排名第一。

歐洲之外，比亞迪電動大巴的身影也出現在美國、日本、印度、阿根廷、哥倫比亞等50個國家、超過300座城市，在全球市場累計銷量同樣排名第一。上個月，洛杉磯采購的美國歷史上最大一筆純電動大巴訂單——155臺，其中134臺就是來自比亞迪。

投資比亞迪整整十年后，巴菲特接受美國CNBC采訪時再提起王傳福，稱贊他最擅長的事情，就是“夢想成真”，“他是我最欣賞的四個CEO之一”。

看得遠

王傳福的新能源夢想貫穿全產業鏈的各個角落，他希望打造的是用電力驅動的交通世界。

比如僅僅在汽車方面，比亞迪的戰略就叫“7+4”：“7”代表七大常規領域，即私家車、城市公交、出租車、道路客運、城市商品物流、城市建筑物流、環衛車;“4”代表四大特殊領域，即在倉儲、礦山、機場、港口領域推出一批專用車產品。

但其規劃的更長遠的未來，卻在比汽車市場更大的出行市場。

比如云軌。

王傳福會產生“云軌”的想法，是因為某次在東京，他發現東京市區遠不如國內大城市擁堵，于是他開始換乘各種公共交通工具，觀察路況，調研起了東京交通。

實地考察外加數據支撐，王傳福發現東京的軌道交通體系雖然龐大，但其中地鐵所占比例并不高，絕大多數都是輕軌。因為地鐵造價太貴，每公里要5億～12億元不等，全世界的地鐵公司，只有香港的港鐵能實現盈利，還是靠的沿線物業開發和商業收入。

而輕軌，同樣不占道路面積，乘客吞吐量大，且造價低。

就這樣，王傳福籌劃起了“云軌”的建設和運營。云軌的造價只有地鐵的1/5，建設周期也只有地鐵的1/3，更重要的是，作為公共交通工具，可以一口氣解決污染和擁堵兩大問題。

現在，比亞迪已經在國內多個城市投建了云軌。今年1月，在巴西的首個海外云軌項目也已宣布開工。

太陽能電池、儲能電站、新能源車以及云軌，就是王傳福對城市可持續發展提出的最終方案，從生能，到儲能，到用能，實現良性循環，從而改善空氣質量與氣候環境。

王傳福甚至提出過一個大膽的設想：“中國1%的沙漠面積，如果鋪上太陽能電池板，那么中國13億人民的用電就解決了。”

2017年，做客央視《開講啦》節目時，王傳福這樣解釋自己的“跨界”：

“剛開始的時候，我們希望企業能做大，不要倒閉。后來錢已經不是大問題了，作為企業家，我更多想的是，通過產業來報國。我們要承擔企業家的責任，所以我每時每刻都在思考，我知道社會的痛點，比亞迪怎么去改變?……外界認為比亞迪轉型跨度大，實際整個技術、產業鏈是一脈相承的，都是解決城市問題。”

王傳福的步步為營，讓人愿意相信他們規劃的新能源未來，會遲到，但不會缺席。

殊途同歸，我想，這也正是“Green 30”真正訴求的東西。