我們缺乏軟件人才?其實不是這樣的，諾基亞本身就有數以千計的軟件工程師，但是諾基亞老的領導層仍然以硬件時代的老式思維去管理他們。”

一代通訊巨頭諾基亞出售手機業務、從主流手機終端市場衰落已5年，但回憶起當初的失敗，諾基亞董事長李思拓依然充滿感慨。

近日，李思拓在其新書《偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力》發布會之后，接受了《中國企業家》等媒體的采訪。他向《中國企業家》總結，諾基亞當初的領導層從硬件時代遺留下來的“硬件為王”思維害了這家公司， “其實并不是硅谷打敗了我們，或者說硅谷的軟件工程師更厲害，而是諾基亞這種傳統的領導風格，沿襲了硬件時代的思維，成為(失敗的)一個原因。”

不過，失去手機終端市場的諾基亞正在重新啟航。

2019年是5G元年，轉型為全球通信設備制造商的諾基亞，開始在新賽道上發力。正如李思拓所形容的：“諾基亞已經有150年的歷史了，我們公司已經上市有100年了，但我們同時也是一個新公司。”

5G終端格局尚不明朗，但設備供應商之間的硝煙已經開始。2018年，部分國家和地區開始啟動5G商用，網絡設備逐步鋪設。英國調研機構IHS Markit的數據顯示，2018年手機基站出貨量前三是華為、愛立信和諾基亞，華為以30.9%的份額居首位，愛立信的份額為27%，老牌巨頭諾基亞的份額為21.9%。

前三甲名次與2017年相同，諾基亞與華為、愛立信占據接近80%的市場份額。行業正在集中化，諾基亞距離下一個巔峰還有多久?

危機

“壞消息就是好消息，沒有消息就是壞消息。”

如今，李思拓已回到諾基亞董事長的位置，他告訴《中國企業家》，諾基亞現在要打造的文化，就是讓壞消息能夠以最快的速度傳播開來，讓這些信息不被過濾。

回顧諾基亞的黑暗歲月，李思拓痛定思痛地反思了“報喜不報憂”的習慣。遠離前線的炮火，讓公司高層面對危機始終鈍感，當青蛙意識到需要跳出鍋時，溫水已經成開水。

2007年，蘋果公司創始人喬布斯在MacWorld大會上發布iPhone，宣稱將淘汰一切使用鍵盤或觸控筆的手機。李思拓遠程觀看了這場發布會，他認定這是一場“過去、現在乃至未來世界上最好的產品發布會”。

不過，諾基亞當時傲人的銷量讓諾基亞董事會異常淡定，他們認為蘋果是一名“曇花一現”的對手。2008年第一季度，諾基亞全球銷量高達1.15億臺，蘋果手機出貨量僅為170萬臺。

當諾基亞真正重視蘋果，并于2009年推出號稱“iPhone終結者”的諾基亞5800時，一切為時已晚。

2009年初，李思拓參觀位于紐約第五大道的諾基亞旗艦店，整個店內幾乎只有他一人，當他走入同一街道的蘋果專賣店，擁擠的人群讓他難以穿行。

“盡管警鐘在我的腦海中已經長鳴了好幾個月，但從那一刻開始，這鐘聲變得更加響亮。”李思拓在其自傳中寫道。

2012年4月11日，諾基亞發布預測，第一季度，終端設備及服務業務營收同比下降40%，營業利潤下降近8億歐元。彼時，諾基亞市值縮水至100億歐元，蘋果則為6000億美元，兩者的市值在2008年尚接近，短短4年，在市值上，蘋果已經將諾基亞拋出了60倍的差距。

諾基亞也曾試圖與微軟合作，推出了Windows Phone系統手機，但是在iOS和安卓系統的夾擊下，諾基亞困于自身的技術與管理漩渦，積重難返。

重生

2014年4月25日，經過漫長談判，諾基亞將幾乎所有終端設備及服務業務出售給了微軟，原總部諾基亞大廈轉至微軟，新諾基亞總部設立在諾西通信園區。

屬于諾基亞的輝煌時代結束。但，一個新的諾基亞誕生。

作為一家百年企業，內部分拆、重組，業務分離、轉型，對于員工、高層或者客戶來說，都需要一個信任重建的過程。

對內，李思拓提出了“創業式領導力”，他認為諾基亞有著深厚的歷史以及崇尚的價值觀，對于每一個加入諾基亞的人都產生了非常根本的影響，但是，全新的諾基亞需要創業精神，需要有質疑先例的勇氣。

對外，李思拓在多次的業務收購、剝離中，總結出了“4×4”方法論，即談判時推開律師、銀行家等外部影響，談判雙方的董事長、CEO、首席財務官、首次法務官各自配對，組成談判四重奏。李思拓稱，律師、銀行家總是不斷強調傳統的做法，但是談判雙方可以建立信任，不按慣例方法去促成一筆交易。

這種變化，幫助諾基亞建立了業務轉型的基礎——收購法國電信設備供應商阿爾卡特-朗訊。若收購成功，諾基亞在無線通信市場的份額將超過華為，直逼首位的愛立信。

2015年3月5日，諾基亞與阿爾卡特-朗訊在巴黎進行首次正式談判。同年4月15日，諾基亞宣布以156億歐元收購阿爾卡特-朗訊，與愛立信、華為逐鹿全球通信設備市場。

從2012年到2016年，諾基亞企業價值增長了20多倍，成功涅槃。在5G通信設備的競爭中，諾基亞又以黑馬之姿入場。公開數據顯示，諾基亞已經與全球16家運營商達成合作，簽訂了30份5G合同，僅次于華為簽訂的50份，數量超過最先布局5G的愛立信。

諾基亞再次回來，重生的它，能否成為新的終結者？

以下為李思拓回應《中國企業家》等媒體提問，內容有刪減：

記者：您從外部原因談了諾基亞手機的衰落，比如來自于前諾基亞執行副總裁。他認為，在硬件時代，歐洲、芬蘭會提供很優秀的人才、大量的投資，還有更好的市場準入的標準，但是在以軟件為主的時代，歐洲落后于美國，硅谷就給科技公司帶來了海量投資、更優秀的人才，還有特別巨大的單一市場，您怎么看待這個說法?

李思拓：你說到我們缺乏軟件人才，其實不是這樣的，諾基亞本身就有數以千計的軟件工程師，但是諾基亞老的領導層仍然以硬件時代的老式思維去管理他們。

從硬件時代遺留下來的思維是什么?硬件為王，硬件比軟件重要。所以其實并不是硅谷打敗了我們，或者說硅谷的軟件工程師更厲害，而是諾基亞的這種傳統的領導風格沿襲了硬件時代思維，成為(失敗的)一個原因。

記者：國際巨頭的轉型不止一次提到一個詞“文化”，您如何在諾基亞這樣具有百年歷史的公司發揮所謂“創業式的領導力”?這對于轉型中的諾基亞起到了什么作用，帶來的變化是什么?

李思拓：諾基亞作為一家百年的公司，有深厚的歷史以及崇尚的價值觀，對于每一個加入諾基亞的人都產生了非常根本的影響，這其實也是我們所稱的，打造了一個對所有諾基亞人而言共同的平臺。

這就相當于一個宗教，打個比方，宗教也是一個信仰的平臺，把所有相同信仰的人聚集在了一起。諾基亞是一家擁有悠久歷史的公司，正是這樣一種歷史的積淀，讓這家公司的員工能夠在艱難困苦的時候一起風雨同舟，正是公司悠久的歷史幫他們建立了信心，每一次的難關我們都能夠度過。

創業精神，這是一個很難被具體定義的一個概念，在書中我也嘗試去解釋到底什么是創業。我覺得創業還需要有一點，那就是要有去質疑先例的勇氣。

諾基亞后來賣出了很多業務，又收購了一些公司，在商業談判的過程中，有很多律師、銀行家告訴我們慣常的做法是什么樣的，我們就有勇氣說不想完全按照慣例去做，而是能夠從我們自己的角度出發，從建立信任的方式出發，去完成這樣的一筆交易。

記者：職位越來越高的時候，離最前線的炮火就越來越遠了，這可能是大公司的通病，管理層無法接觸到最前線的信息，可能會影響到決策。您現在已經坐在這個位置了，還能聽到最前線的聲音嗎?您是怎么保證您的信息是沒有被過濾的?

李思拓：?要保證信息不被過濾，第一是企業文化的塑造;第二，作為高層的領導者要自己積極主動地去接觸員工。

我經常跟員工會面。我一般在諾基亞的員工餐廳吃飯，如果我坐在那兒，可能會有員工說：“對不起，我能不能跟你共進午餐?”比如我看到有五個員工坐在一起，我就主動找他們談話，這樣就可以打造一個途徑，員工可以和我保持交流。

但是千萬不要誤解，我去員工餐廳吃飯，并不意味著我能從他們口中獲得真實的信息，這只是一種行動，說明董事長不是那么高不可攀，董事長也和普通人一樣，我們的等級結構沒有那么森嚴，這只是一種我個人以行為告訴員工，可以和領導有這種交流。

記者：您一周去員工餐廳吃飯的頻率有多高?

李思拓：員工餐廳不光是飯點的時候有人，平常也是開放的，可以去喝咖啡，只要不出差我每天都去，有時就是過去喝杯咖啡。

記者：如今，諾基亞99%的員工都是近3年加入公司的，轉型通信相當于轉型2B，帶來了新的組織重塑，之前的很多員工不再具有重要的效能，對于這部分如何來妥善處理、怎么來做修復的?

李思拓：首先一點，如果要讓一個企業文化有機性地發生轉變，很難，而且速度很慢。

我們打造了一個新的諾基亞，通過很多原來老的部分脫離，又收購了一些新的公司。諾基亞也被迫裁員，但真正給我們帶來轉型的一些舉措，首先是諾基亞把自己的手機業務賣出去，這些員工也就跟著也轉到了微軟，我們地圖的業務賣給了德國的車企，人員也隨之轉移出去，這是舊的剝離的業務。而新進來的部分，我們收購阿爾卡特、西門子，隨著這些收購帶來新的員工。

因為業務發展速度如此之迅猛，所以諾基亞無法通過自身有機消化的方式來實現這種變革，因此我們走過了捷徑，通過這樣一種并購和業務剝離的方式來實現了轉型。

記者：轉型時期如何建立向下的信任，使員工保持對未來的持續樂觀?

李思拓：建立信任最好的方式，就是向他人來展示你對他的信任。在我們諾基亞的董事會，有一個黃金規則，就是要以最善意的方式去看待別人，絕對不會對別人去品頭論足。

記者：當前諾基亞處于一個什么樣的階段?面臨的機遇和挑戰是什么?

李思拓：諾基亞是一家源于芬蘭的公司，但現在已經全球化，包含德國、美國、日本，甚至中國元素的公司。我們是世界上非常少有的，來自于任何背景、任何國家的人都可以成為我們公司CEO的公司。

我們諾基亞的管理團隊目前只有兩個芬蘭人，其他都是來自于各個國家，比如我們的CEO是印度裔，我們管理團隊來自美國、德國，甚至黎巴嫩這樣的國家，我們認為這樣的多元化也是諾基亞的優勢，我們是融匯多元文化、多個層面的一家公司。

諾基亞公司有統一的企業文化，但在這個文化之下融入了不同國家的文化元素，當然這是我們的優勢，同時也是我們的挑戰。

記者：中國國有企業在這個進入國際化進程中，并購了很多企業，進入很多不同的國家、市場，您在這個過程中有什么經驗或者建議可以分享?

李思拓：我認為一家成功的企業必然是一家快速學習的企業。我可以打個比喻，就像這個企業有一個實時的操作系統，任何來自于客戶競爭對手，或者是市場的信息，都可以快速觸發成功企業的決策流程。

中國企業中有一個非常好的制度，就是輪崗制度。為什么在不同的企業的領導之間，要讓他們輪流到不同企業去做呢?來了一個新的領導，下面的人可能覺得摸不著領導風格是什么，其實這也是一個機會，可以在這個企業打造一種全新領導力的。所以我覺得要更好的加以利用中國的人力輪崗制度，可以產生更多的領導力的工具，打造更新的領導力的風格。